Veel woonzorgcentra gooiden al voor coronacrisis het roer om

Woonzorgcentra in de spotlights

De coronacrisis zette de woonzorgcentra in de spotlights. Welke lessen trekken we uit de crisis? En hoe moet de residentiële ouderenzorg in de toekomst georganiseerd worden? Het debat wordt plots breed gevoerd, daar waar het vroeger enkel onder specialisten voer voor discussie was.

Ook voor de coronacrisis stonden de woonzorgcentra en hun personeel al onder druk. Pacolet, J. and De Wispelaere, F. (2018), ESPN Thematic Report on challenges in long-term care: Belgium, Brussels, European Commission.Zo gaat de vergrijzende bevolking samen met een complexere zorg op maat. De werkdruk voor het personeel is groot. De sector klaagt ook al enige tijd aan dat er onvoldoende middelen zijn om optimaal wonen en leven voor hun bewoners te realiseren.

‘De kwaliteit van relaties is het grootste werkpunt.’

Zowel voor bewoners als voor medewerkers is ervaren van verbondenheid bepalend voor hun welbevinden.van der Borg, W.E. e.a. (2017) ‘Work-related change in residential elderly care: trust, space, and connectedness’, Human Relations, 70, 805-835.En daar schort vandaag iets. Uit peilingen naar de tevredenheid van bewoners in woonzorgcentra, blijkt de kwaliteit van relaties het grootste werkpunt. Bewoners tonen zich weinig tevreden op vlak van ‘een band voelen met het personeel’ en ‘een persoonlijke omgang met de medebewoners’.

Het is een van de redenen dat steeds meer onderzoekers, beleidsmakers, ouderenorganisaties en koepels van woonzorgcentra opriepen om extra aandacht te schenken aan de relationele kwaliteit in woonzorgcentra. Die bezorgdheid uitten ze al geruime tijd voor corona.

Nieuwe organisatiemodellen

De vraag om relaties tussen bewoners en medewerkers te verbeteren, gaat vaak samen met een oproep om de woonzorgcentra anders te organiseren. Denk bijvoorbeeld aan het Zweedse Tubbe model, het Vlaamse ‘A sense of home’ of de principes van Innovatieve Arbeidsorganisatie.

Welk model men ook naar voor schuift, relationele kwaliteit staat altijd centraal. De organisatiewerking in een welbepaalde richting veranderen, komt uiteindelijk ten goede van de kwaliteit van wonen, leven en werken binnen woonzorgcentra.

‘In welke mate zijn woonzorgcentra echt bezig met innovatie en transitie? Is het gerommel in de marge door voorlopers? Of keren alle neuzen in de goede richting?’

Maar in welke mate zijn de meeste woonzorgcentra echt bezig met innovatie en transitie? Is het gerommel in de marge door enkele voorlopers? Of keren alle neuzen stilaan in de goede richting?

In het kader van het onderzoeksproject ‘Zorg In Transitie’ van hogeschool VIVES deden we vlak voor de lockdown een bevraging bij de West-Vlaamse woonzorgcentra. 61 directies reageerden. We wilden peilen naar hun ervaring met en perceptie van organisatietransities in lijn met principes van innovatieve arbeidsorganisatie.

Vanzelfsprekend heeft de coronacrisis een grote impact op hoe woonzorgcentra zich organiseren en welke veranderingen ze willen en kunnen doorvoeren. De resultaten van het onderzoek schetsen dus hoogstwaarschijnlijk een vertekend beeld van de huidige realiteit. Maar het schetst wel de goesting en plannen die er al waren bij directies om te veranderen en innoveren, nog voor de dwingende nood aan transitie door corona werd opgelegd.

Kleine leefgroepen

Inzetten op kleinschalige leefgroepen van zes tot vijftien bewoners, omringd door kleine multidisciplinaire teams van zes tot acht medewerkers, wordt vooropgesteld als een kernaspect van innovatief organiseren in woonzorgcentra.

Het is positief dat 75 procent van de respondenten aangeeft dat ze hun bewoners al groeperen in leefgroepen. Een groot deel begon hier al vijf jaar geleden mee. Toch moet de grootte van de leefgroepen in de toekomst nog zakken: de gemiddelde groepsgrootte van zij die met leefgroepen werken, bedraagt 23 bewoners.

‘75 procent groepeert bewoners in leefgroepen.’

Vooral de directies die de afgelopen vijf jaar de omslag maakten, rapporteren een positieve invloed op de zorg, het werk en de relaties in de organisatie. Dit staat in schril contrast met de vaststelling dat bij zij die nog niet via leefgroepen werken, geen enkele directie aangeeft het belangrijk te vinden om daar in de komende drie jaar werk van te maken.

Het groeperen van bewoners gebeurt vooral op basis van gelijkaardige zorgprofielen. Dit speelt volgens de directies een grotere rol dan de ruimtelijke indeling van de gebouwen. Die indeling beïnvloedt natuurlijk wel het zorgproces. In totaal gaven 46 directies aan na te denken over hoe hun ruimtes te organiseren zodat het zorgproces maximaal wordt ondersteund.

Multidisciplinaire teams

En hoe ver staat het met die kleine multidisciplinaire zorgteams? 84 procent van de woonzorgcentra werkt met teams van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor één specifieke bewonersgroep. Maar de teamgrootte blijft een werkpunt en schommelt tussen de tien tot vijfentwintig medewerkers.

Op het vlak van de multidisciplinariteit van deze teams, stellen we vast dat zorg- en verpleegkundigen in bijna alle gevallen toegewezen worden aan één zorgteam. Centrale functies zoals logistieke, keuken- en poetsdiensten maken in bijna twee derde van de gevallen deel uit van de zorgteams. Slechts 38 procent van de woonzorgcentra die werken met zorgteams zet expliciet in op zelfsturing. Daar is dus zeker nog ruimte voor verbetering.

‘De teamgrootte blijft een werkpunt.’

Een woonzorgcentrum dat zich innovatief organiseert, gaat verder dan kleine leefgroepen omringd met kleine multidisciplinaire teams. Deze manier van werken vereist namelijk een goede opdeling tussen welke processen tot de kern van de organisatie behoren en welke afgelijnde taken daarmee gepaard gaan. Ook dit is nog geen gemeengoed: nog geen 40 procent deelt taken op in kerntaken versus niet-kerntaken.

Ander soort leiderschap

Werken met kleinere zelfsturende teams die verantwoordelijk zijn voor een breed gamma van taken vergt ook een ander soort leiderschap: gedeeld leiderschap door alle medewerkers, eerder ingevuld op basis van rollen dan op basis van hiërarchie.Jacobs, L. en Benders, J. (n.d.), Woonzorgcentra eenvoudig en slim organiseren, hoe pak je dat aan? Inspiratienota voor een herontwerp volgens de principes van Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) in WZC, Leuven, Flanders Synergy.

Slechts een minderheid geeft aan hierrond nog niet te werken. Maar een ruime meerderheid heeft nog geen concrete plannen om de komende jaren in te zetten op het anders vormgeven van het leiderschap. Het is dus belangrijk dat positieve ervaringen hierover gedeeld worden.

Lees ook

‘Liever te veel warmte dan een beetje kilte’

Binnen een organisatie die stoelt op teamwerking en gedeeld leiderschap, is het belangrijk dat de individuele medewerker zijn verantwoordelijkheid opneemt. Dit gebeurt vooral door medewerkers te betrekken en autonomie te geven in hoe ze hun job invullen en aanpakken. Dat hangt samen met hun welbevinden op de werkvloer.van der Borg, W.E. e.a. (2017), ‘Work-related change in residential elderly care: trust, space, and connectedness’, Human Relations, 70, 805-835.Hier is zeker nog werk aan de winkel: slechts 58 procent van de bevraagde directies gaven duidelijk aan dat medewerkers over autonomie beschikken om hun eigen job zelf in te vullen.

Veranderingen doorvoeren die in lijn liggen met innovatieve organisatieprincipes hebben meer slaagkansen als ze ondersteund worden door een heldere en gedragen visie. Het is dan ook opmerkelijk dat zeven woonzorgcentra rapporteren dat hun visie op geen enkele manier hun kijk op medewerkers of personeel vermeldt. Als woonzorgcentrum werken aan je visie is nochtans iets dat door de meeste directies als zeer positief wordt onthaald.

Twee types woonzorgcentra

De resultaten van onze bevraging suggereren dat er twee types woonzorgcentra zijn. Een eerste groep, het merendeel van de woonzorgcentra, voerde in het verleden verschillende organisatieveranderingen door. Die directies zijn meestal tevreden over de veranderingen. Ze zien doorgaans een positieve invloed op de zorg aan hun bewoners, het werk van hun medewerkers en de kwaliteit van de onderlinge relaties.

Hoe lang het geleden is dat transities werden ingevoerd, lijkt een rol te spelen. Recent uitrollen van veranderingen gaat samen met concrete plannen om de komende jaren hierop nog verder in te zetten. Dit is minder het geval bij organisaties die deze veranderingen al langer geleden realiseerden.

Woonzorgcentra die onlangs veranderingen doorvoerden moeten dus ondersteund worden zodat hun zin om te blijven innoveren niet afzwakt. Voor organisaties die veranderingen al langer achter de rug hebben, is het onduidelijk of zij hun transitie als afgerond beschouwen, dan wel of hun zin om te blijven innoveren opnieuw moet aangewakkerd worden.

Een kwart staat stil

Daarnaast is er een tweede groep: voorzieningen die geen of slechts één organisatietransitie rapporteren. Die is kleiner dan de eerste, maar het gaat toch om een kwart van de bevraagde woonzorgcentra. Verontrustend is bovendien dat de meerderheid van deze groep voor de coronacrisis geen concrete plannen had om de komende jaren in te zetten op het anders organiseren van hun werking.

‘Er zit duidelijk schwung in de meeste woonzorgcentra.’

Angst en weerstand voor verandering kunnen zeker aan de basis liggen van de stilstand, net als een gevoel niet over voldoende tijd of middelen te beschikken om organisatietransities aan te vangen. Het is dan ook belangrijk dat positieve ervaringen van directies die wel veranderingen doorvoerden hun weg vinden naar zij die stil lijken te staan. Neem hen bijvoorbeeld mee op sleeptouw via professionele netwerken waar leidinggevenden hun ervaringen delen.

Er zit duidelijk schwung in de meeste woonzorgcentra. Bied hen daarom de noodzakelijke ondersteuning en middelen, zeker qua personeel. Dat is de beste garantie dat ze doorgaan op de ingeslagen weg.

De focus moet vooral ook naar woonzorgcentra gaan die nog niet duidelijk en planmatig vooruitkijken. Dat kan door ervaringen en goede praktijken te delen. Het zal ook deze organisaties stimuleren om in de toekomst te innoveren op het vlak van hun organisatiestructuur en -cultuur.