‘Liever te veel warmte dan een beetje kilte’

“Floordam is een woonzorgcentrum met christelijke wortels dat uitgroeide tot een moderne organisatie. 125 medewerkers leven hier samen met 148 bewoners. Naast onze residentie, hebben we een dagcentrum, 36 assistentiewoningen en een lokaal dienstencentrum dat activiteiten organiseert voor mensen uit de buurt. Recent startten we ook met een dienstenchequebedrijf. Kortom, we zijn een uit de kluiten gewassen sociale onderneming.”

‘We kiezen bewust voor kleinschalig wonen.’

“De uitdaging is om als groot woonzorgcentrum toch familiale woonvormen aan te bieden. We kiezen bewust voor kleinschalig wonen. We hebben elf woningen waarin telkens tien tot zestien bewoners verblijven. Elke woning heeft veel autonomie, zo kunnen we inspelen op de wensen en noden van de bewoners. Dat kan bijvoorbeeld gaan over voeding, inrichting van de gemeenschappelijke ruimte of te plannen dagactiviteiten. Elke woning heeft een eigen keuken waarin medewerkers en bewoners samen maaltijden bereiden.”

“Dat heeft alles te maken met onze invulling van professionaliteit. Het verschil tussen sociale professionals en bewoners moet zo klein mogelijk zijn. We zijn hier allemaal mensen tussen mensen.”

“Dat toont zich in kleine dingen. Nadat bewoners ’s morgens verzorgd zijn, doen medewerkers hun uniform meteen uit. Want dat uniform creëert een afstand die we niet willen. Op die manier willen we ons niet onderscheiden. Heeft een bewoner verdriet na het overlijden van een geliefde, dan moet je als verzorgende dat leed meedragen. Iedereen doet dat op zijn manier. We hebben liever veel te veel warmte dan een beetje kilte.”

“Vijftien jaar geleden startte ik hier als kinesist. Enkele jaren later werd ik stafmedewerker kwaliteitszorg. Kwaliteit vullen we heel breed in. Het gaat niet alleen over de vraag of de verzorging van onze bewoners kwaliteitsvol is, maar ook over dagactiviteiten, voeding of het comfort van de kamers.”

“Ervoor zorgen dat onze bewoners fris voor de dag komen, vraagt maximaal anderhalf uur inzet per dag. Vanzelfsprekend moet dat tiptop verlopen. Maar het is niet voldoende. Voor ons gaat zorg over de mate waarin we erin slagen om bewoners een fijne dag te geven. Daar timmeren we elke dag en nacht allemaal samen keihard aan.”

“Dat is een lang traject. Vanuit de achtergrond heb je een organisatiecultuur nodig die voortdurend op zoek gaat naar vernieuwing en inspirerende praktijken. Toen we dertien jaar geleden een nieuwe infrastructuur bouwden, was dat voor ons een kans om nieuwe ideeën te realiseren. We trokken naar Nederland om er te proeven van kleinschalig wonen.”

‘Onze kerntaak is om bewoners een fijne dag te geven.’

“Twee jaar geleden kregen we dankzij de Koning Boudewijnstichting de kans om in contact te komen met Zweedse collega’s van het ‘Tubbe-model’. Zij werken consequent rond bewonersbetrokkenheid. Een woonzorgcentrum moet niet alleen geleid worden door sociale professionals, maar ook door bewoners. Is er overleg rond personeel, voeding, infrastructuur of zorg, dan zitten er telkens bewoners mee aan tafel. Bewoners hebben directe impact op hoe hun leven georganiseerd wordt. Wij maakten van dat model ons eigen verhaal.”

“In Floordam kiezen we voor relatiegerichte zorg waarin de bewoner centraal staat. Bewoners beslissen hoe ze hun dag inrichten. Wij zijn aanwezig om dat mee mogelijk te maken. Bewoners kiezen hoe laat ze opstaan, wat ze tussen hun boterham leggen en of ze helpen bij de bereiding van de warme maaltijd. Wil je in de zomer een paellafeest geven? Dan gaan we mee op zoek naar de juiste pan en helpende handen.”

‘Het DNA van zorg en hulpverlening zit fout in elkaar.’

“Om allerlei redenen zit het DNA van zorg en hulpverlening fout in elkaar. We denken te helpen als we het leven van kwetsbare mensen overnemen. Zeker bij zorgafhankelijke ouderen is dat een valstrik. Een assertieve burger zoals u en ik zouden dat wellicht niet pikken.”

“Wij verlenen zorg met de handen op onze rug. Als een bewoner zichzelf nog kan afdrogen, reik hem dan enkel een droge handdoek aan. Niet omdat het sneller gaat, wel omdat het een ander gevoel geeft.”

“Als bewoners hier terechtkomen, hebben mantelzorgers hen met de beste bedoelingen al heel wat zelfstandigheid uit handen genomen. Veel ouderen nestelen zich in die afhankelijkheid. ‘Doen jullie het maar’, zeggen ze dan. Sommige nieuwe bewoners zijn verbaasd als we hen ’s morgens vragen welke kleren ze willen aantrekken. Je moet hen dan stimuleren om opnieuw eigen keuzes te maken. Maar dat proces is zinvoller dan met iemand ongevraagd een wandeling te maken.”

“Je hebt als organisatie een heldere visie nodig die medewerkers enthousiast maakt. Die visie moet tot leven komen op de werkvloer. Verzorgenden moeten de visie ervaren als een natuurlijke leidraad die hen helpt bij beslissingen.” 

“We deden er ongeveer vier jaar over om alle medewerkers te prikkelen met die insteken en hun spontane zorgreflex af te bouwen. Ze gingen er in teams mee aan de slag. Want de cultuur van onze organisatie is om medewerkers zelf de verantwoordelijkheid te geven om veranderingsprocessen te dragen.”

“Het evolueert wel, maar stopt nooit. Het is logisch dat verzorgenden soms een steek laten vallen en een bewoner toch in de schaduw zetten. Om de visie gaaf te houden, moet je dan rekenen op collega’s die dat bijsturen. Collega’s zijn het best geplaatst om elkaar te bevragen en een spiegel voor te houden.”

‘Medewerkers moeten zich veilig voelen in hun team.’

“Heb je een team waarin medewerkers zich niet kwetsbaar durven opstellen, dan moet je eerst daaraan werken. Want zonder die veiligheid lukt het niet om de patiënt centraal te zetten. Medewerkers die zich niet thuis voelen in die visie, krijgen veel kansen om zich bij te sturen. Lukt ook dat niet, dan moet je consequent zijn en de samenwerking stoppen.”

“Er zijn de harde data, bijvoorbeeld cijfers rond ziekteverzuim of het aantal klachten van bewoners. Ook uit overleg haal je veel informatie. Teamoverleg blikt terug op het reilen en zeilen van een bewonersgroep. Daar houden mensen de vinger aan de pols. Onderschat ook de informele momenten niet. Medewerkers praten in de wandelgangen over wat hen fier maakt en wat hen frustreert.”

“De uitdaging is om met al die informatie aan de slag te gaan. Zonder terugkoppeling ondermijn je de organisatiecultuur waarin mensen zich mee verantwoordelijk voeren voor de kwaliteit van de zorg.”

“We hebben allemaal dezelfde budgettaire realiteit. Ook onze doelgroep is zwaar zorgbehoevend. De beperkte professionele krachten die we ter beschikking hebben, zetten we in op plaatsen en momenten dat het echt nodig is. Omdat we weten dat een babbel bij een tas koffie voor sommige bewoners belangrijk is, maken we daar tijd voor.”

‘Goede communicatie haalt druk van de ketel.’

“Bewoners begrijpen best dat die babbel niet op elk moment van de dag kan. De ochtend is een piekmoment voor verzorgenden. Hier botsen collega’s op morele stress. Tijdens de verzorging begint een bewoner te wenen. Maar je hebt niet de tijd om daarop in te gaan want er zijn nog drie belletjes die rinkelen, wachtend op verzorging.”

“Communiceren. Vertel aan de verdrietige bewoner dat je in de loop van de voormiddag terugkomt voor een babbel. Vertel aan de wachtende bewoners dat het vandaag iets sneller moet gaan omdat het op een andere kamer moeilijk loopt. Bewoners weten dat als het nodig is, ook zij op die surplus kunnen rekenen. Dat wederzijds begrip haalt druk van de ketel.”

“Routine is een slecht antwoord op die werkdruk. Om alles onder controle te houden, gaan verzorgenden volgens eens strak tijdsschema bij elke bewoner voor een wasbeurt van kop tot teen. Ze schakelen over op automatische piloot.”

“In verzorgende functies is routine nodig. Als het druk is en het snel moet gaan, dan moet je op routine kunnen terugvallen. Maar die mag niet domineren want dan werk je niet meer op tempo en maat van je bewoners. Blinde routines schuiven andere waardevolle activiteiten van tafel. Gestresseerde medewerkers die lijstjes afvinken, geraken niet meer tot bij een hartverwarmende babbel bij een tas koffie.”

‘Gestresseerde medewerkers die lijstjes afvinken, geraken niet meer tot bij een hartverwarmende babbel bij een tas koffie.’

“Vroeger was dat hier ook zo. Bewoners vertelden ons dan dat ze hier op een maand tijd meer gewassen waren dan in heel hun leven. Ze stelden onze gewoontes en routines scherp in vraag.”

“We bouwden die voorspelbaarheid voorzichtig af, ten voordele van wat bewoners belangrijk vinden. Nu bewoners zelf beslissen wanneer ze opstaan, verloopt het piekmoment van verzorging meer verspreid. Bovendien zorgen sommige bewoners nog zelfstandig voor hun persoonlijke hygiëne. Bij hen steken we even het hoofd binnen om te checken of het lukt. Waarom zouden we iemand die niet incontinent is elke dag van boven tot onder wassen? Dat doen we dus niet meer. En toch zit iedereen er spic en span bij.”

“Het klinkt misschien tegenstrijdig: vertrek je vanuit de bewoner, dan win je vaak tijd en kwaliteit. De bereiding van warme maaltijden gebeurt vooral ’s avonds. De aardappelen en groenten staan dan vaak al klaar. Voor sommige bewoners is dat schillen en wassen een leuke activiteit tijdens de dag. Het geeft medewerkers ruimte om andere prioriteiten te stellen. En geeft een bewoner aan dat hij mee de living wil poetsen, dan kopen we een borstel bij. Dat geeft de poetsdienst tijd om op een kamer waar het moeilijker loopt grondiger te werk te gaan.”

“Een verzorgende is niet alleen een wasrobot, maar ook iemand die samen met de bewoner naar de ijskar wandelt. De verhalen en gevoelens die dan gedeeld worden, geven zuurstof. Ook aan verzorgenden. Je job met volle goesting doen, ligt in het creëren en koesteren van zo’n momenten. Vrijwilligers zijn hier belangrijke partners. Toch reserveren we die taken niet voor hen alleen.”

“Dat brede takenpakket vraagt van onze medewerkers veel inzet en flexibiliteit. Hun werkdagen zijn bij gebrek aan vaste gewoontes behoorlijk onvoorspelbaar en stresserend. Maar als ze het gevoel hebben hun schouders mee te kunnen zetten onder een gedragen project waar bewoners gelukkig van worden, dan beleven ze dezelfde werkdruk anders.”

“Zorg vertrekt vanuit respect. Bewoners begrijpen best dat wij niet kunnen werken vanuit ‘U vraagt, wij draaien’. Ze vragen dat ook niet. Om dat vanaf het begin goed op elkaar af te stemmen, leggen we bij een intakegesprek de wederzijdse verwachtingen en mogelijkheden bij elkaar. Als je bewoners vertelt dat zij in dit woonzorgcentrum centraal staan en ze vervolgens ook elke dag toont dat je dit ernstig neemt, dan verdrink je zelden in hun veeleisendheid.”

“Ga je systematisch voorbij aan die betrokkenheid, dan krijg je veeleisende bewoners die niet meteen bereid zijn om compromissen te sluiten. Ze voelen zich consumenten die veel moeten betalen en daarvoor zoveel mogelijk proberen terug te krijgen. Zo’n oppervlakkige zorgrelaties willen we hier niet.”

“We hebben het voordeel dat we geen commerciële organisatie zijn die maximale winst voor aandeelhouders nastreeft. Een gezonde vzw-structuur vrijwaart de ruimte om de bewoner op de eerste plaats te zetten.”

‘We zijn geen organisatie die maximale winst nastreeft.’

“Het Tubbe-model gaf een boost om onze zorg zo goed mogelijk te organiseren. Er zijn altijd wel redenen om over de hoofden van bewoners heen te beslissen. Als een bewoner plots minder mobiel wordt, dan kan een multidisciplinair overleg fantastische oplossingen formuleren. Maar hoe ziet de bewoner dat zelf? Vraag hem dat vooraf en, als het enigszins kan, breng hem dan mee naar het overleg.”

“Vroeger was dat hier een rariteit, vandaag een evidentie. We betrekken voortdurend bewoners, in de kleine en grote dingen. Wil jij zelf wel mee op daguitstap? Wil jij nog contact met je broer? Bij wie wil jij aan tafel zitten? Bij een opnamegesprek vragen we aan familie niet meer hoe vaak de bewoner naar de kapper of het winkeltje mag. We vragen aan de bewoner hoe hij dat ziet.”

“Er zijn verschillende stadia in de ontwikkeling van dementie. Heel wat bewoners hebben nog heldere momenten waarop ze aanspreekbaar zijn. Die moeten we optimaal benutten. Maar ook bewoners die in een vergevorderd stadium zitten, blijven we centraal zetten. Dat kan je maar door in te zetten op de kracht van de relatie tussen de bewoner en zijn verzorgenden. Samen met de familie, kunnen medewerkers vanuit non-verbale signalen vaak afleiden wat deze bewoners al dan niet fijn vinden.”

“Ook hier respecteren we het tempo van de bewoner. In de eerste periode van het verblijf komt een referentiepersoon palliatieve zorg langs. In dat contact wordt afgetast of de bewoner de nood voelt om hierover te praten. Zo ja, dan gaan we daar graag op in, eventueel samen met de familie of de huisarts. Houden bewoners die boot af, dan respecteren we dat. Referentiepersonen zijn getraind om dat correct in te schatten.”

“Als bewoners door snelle fysieke achteruitgang moeten inboeten op hun zelfstandigheid, starten we het gesprek rond levenseinde zelf op. Bewoners leven hier intens samen. Een overlijden heeft veel impact. Ook op die momenten is er extra aandacht voor het gesprek over levenseinde.”

“Betrokkenheid van bewoners loopt dus door tot aan hun levenseinde. Geeft een bewoner daarbij aan dat hij, binnen het wettelijk kader euthanasie wenst, dan doen we dat. Levenseinde is voor ons geen taboe of bron van onbeantwoorde vragen.”

“Inclusie is ook voor de ouderenzorg een belangrijke uitdaging. Want hoe kijkt Jan Modaal naar de ouderenzorg? We weten dat die perceptie niet zo gunstig is. Daarop ingrijpen, staat of valt met het organiseren van spontane ontmoeting.”

Lees ook

Het beeld over ouderen moet veranderen

“Daarom werken we vandaag al structureel samen met een kleuterschool. Maar hetzelfde dak delen, zou nog een stap vooruit zijn. Of waarom geen gemeenschappelijke infrastructuur voorzien met een klein bedrijf of woningen voor jonge gezinnen? Dat ligt in het verlengde van onze organisatiecultuur. Maar infrastructuur laat zich niet zo makkelijk plooien naar die wensen. Maar geduld en doortastendheid zullen ons helpen om te blijven innoveren. Het is onze taak vooruitgang mogelijk te maken, met vallen en opstaan.”