Kwaliteitszorg: dit psychiatrisch centrum betrekt medewerkers, patiënten en familie

Gesloten afdeling Steiger

Steiger is een gesloten afdeling voor crisisopname en acute behandeling. Het wil een rustplek zijn waar mensen met een psychische kwetsbaarheid op adem komen, waar ze als mens gezien worden en waar ze mogen zijn wie ze zijn. Het is een plek waar medewerkers zorgen voor een luisterend oor en ondersteuning.

‘In Steiger eten we met gewoon bestek en drinken we uit glazen en porseleinen tassen. Er is een piano, kickertafel en een biljart.’

Mensen in crisis begeleiden is best pittig. Toch kan je als hulpverlener ook veel betekenen. Dat zit in kleine dingen, zoals een goed onthaal en het herstellen van contacten met de wereld buiten de afdeling. In Steiger krijgen mensen verantwoorde kansen.

Psychiater Greet Lemmens licht toe: “Het gaat telkens over opnieuw beginnen en investeren op lange termijn, ondanks het acute karakter van de kwetsbaarheid. We vertrekken niet vanuit de idee om alles op te lossen, wel dat wat vandaag geen verschil maakt, dat morgen misschien wel doet. Het gaat over contact proberen te maken. Mensen die meermaals gedwongen opgenomen worden, hoop je een volgende keer vrijwillig te kunnen ontvangen.”

Een individuele benadering is daarbij van belang, vult psycholoog Kathleen Van den Broeck aan. “We gaan samen met de patiënt na wat de beste zorg kan zijn. Daarbij kiezen we niet altijd voor de gemakkelijkste weg, wel voor de meest menselijke.” Ergotherapeut Renilde geeft enkele voorbeeldenOmwille van privacy worden achternamen van zorgmedewerkers niet gedeeld met de buitenwereld. Voor het kernteam is dat anders omdat zij met voor- en achternaam vermeld staan op de website van het ziekenhuis.: “Soms rijden we met een patiënt naar huis om nog wat spullen op te halen. Daarnaast bekijken we voortdurend of patiënten al dan niet met begeleiding de afdeling kunnen verlaten. We trachten immers zo snel mogelijk te normaliseren.”

Die normalisatie is erg belangrijk, zegt ook verpleegkundige JolienOmwille van privacy worden achternamen van zorgmedewerkers niet gedeeld met de buitenwereld. Voor het kernteam is dat anders omdat zij met voor- en achternaam vermeld staan op de website van het ziekenhuis.: “In tegenstelling tot wat mensen soms denken, eten we met gewoon bestek en drinken we uit glazen en porseleinen tassen. Verder is er een piano, kickertafel en een biljart. Een gedwongen opname is niet hetzelfde als veertig dagen opgesloten worden om daarna gewoon terug te vertrekken.”

Minder vrijheidsbeperking

Steiger streeft als gesloten afdeling naar humane zorg met minder vrijheidsbeperking. Hoe omgaan met dwang en afzondering werd dan ook het vraagstuk voor het reflectief kwaliteitsproces dat de afdeling opstartte.

‘De laatste jaren is het aantal afzonderingen opmerkelijk gedaald.’

Het thema drong zich op door een toename van het aantal gedwongen opnames en een stijging van de complexiteit van de problematieken. Ook patiënten schoven het thema naar voor. Sommige patiënten gaven immers aan dat afzondering net tot meer verzet en onrust leidde. “Ik ervaarde de afzonderingskamer net heel triggerend. In die kamer lijkt het of mensen me niet vertrouwen en bang van me zijn”, vertelde een patiënt.

“De laatste jaren zijn het aantal afzonderingen en fixaties in Steiger al opmerkelijk gedaald, net als de duur ervan. Vroeger kwamen bijvoorbeeld patiënten die gekend waren voor agressief gedrag bij heropname standaard terecht op de afzonderingskamer. Vandaag is er enkel nog een verhoogde alertheid. We blijven kansen geven”, zegt afdelingshoofd Nancy Heijligen.`

Recent werd in Steiger ook een afzonderingskamer afgebouwd, de andere afzonderingskamer kreeg een binnentuin. De mogelijkheid om buiten te gaan geeft vaak rust aan patiënten. Dat er daarnaast een zorgkamer en een comfortroom kwamen, was voor het team ook een aanzet om na te denken over het gebruik van deze ruimtes. “Hoewel de gedachte eerst best beangstigend was, vond ik het soms ook goed dat er geen afzonderingskamer ter beschikking was. Van zodra je er één hebt, ben je immers geneigd om ze te gebruiken”, aldus Tauneesa, sociotherapeut op de afdeling.Omwille van privacy worden achternamen van zorgmedewerkers niet gedeeld met de buitenwereld. Voor het kernteam is dat anders omdat zij met voor- en achternaam vermeld staan op de website van het ziekenhuis.

Hoe werkt het reflectief proces?

Het kader voor het reflectief proces van Bethanië ggz volgde uit een gedeelde visie met drie andere Vlaamse psychiatrische ziekenhuizen: UPC Duffel, PC Gent-Sleidinge en PC Sint-Hiëronymus. Het reflectief kader is geïnspireerd op de kwaliteitszorgmethode Cobra (KU Leuven) en het reflexief metamodel dat werd ontwikkeld door onderzoeker Johan Boxstaens. Die ontwikkeling past in het intersectoraal onderzoeksproject naar kwaliteitszorg binnen zorggroep Emmaüs.

‘De kritische vriend durft blinde vlekken benoemen.’

In Bethanië ggz kregen alle afdelingen begin 2022 de vraag om een keuze te maken uit zes thema’s waar ze gedurende twee jaar extra aandacht op zouden vestigen: preventie van agressie en vrijheidsbeperking, omgaan met suïcidaliteit, betrekken van de context, patiëntparticipatie, lichamelijk welzijn en zorg voor medewerkers.

De teams gingen in gesprek en bepaalden zelf een focus. Ze dachten na over de manier waarop zij het perspectief van medewerkers, patiënten, context en professionele partners in kaart wilden brengen. Eens die perspectieven verzameld, namen teams de tijd voor een reflectiemoment waarbij vertegenwoordigers van de verschillende perspectieven aanwezig waren.

Dit moment werd begeleid door een kritische vriend die door de afdeling werd gekozen. Zo’n kritische vriend is voldoende vertrouwd met de afdeling, maar is er niet rechtstreeks bij betrokken. De kritische vriend stelt tijdens het reflectiemoment kritische vragen en durft blinde vlekken benoemen.

Permanente zelfreflectie

Met deze aanpak willen we bij medewerkers meer bewustzijn creëren rond het belang van kwaliteitszorg. Het is de bedoeling dat reflectief denken deel wordt van de organisatiecultuur. Daarom kiezen we om dit niet projectmatig in te zetten, maar structureel in te bedden in het kwaliteits- en klinisch beleid.

‘Het is de bedoeling dat reflectief denken deel wordt van de organisatiecultuur.’

We gaan in Bethanië ggz hier organisatiebreed mee aan de slag. Alle afdelingen, mobiele teams, ondersteunende diensten en deelvoorzieningen werken op dezelfde manier rond kwaliteit van zorg. We volgen daarin waarvoor psychiater Wim Simons eerder pleitte op Sociaal.Net, een structureel kader voor permanente zelfreflectie en intervisie voor alle medewerkers.

Zoeken naar alternatieven

Terug naar Steiger. In het reflectief proces van deze afdeling richtten de teamleden zich vooral op preventie van agressie en alternatieven voor afzondering.

“Dat start heel laagdrempelig”, vertelt verpleegkundige Jolien. “Met gesprekken, een wandeling op het domein, een deur sluiten op vraag van de patiënt of medicatie geven. We gaan na wat er nodig is zodat de patiënt zich veilig kan voelen en rust kan vinden.”

‘Sommige patiënten vinden dat er heel wat veranderd is. Ze vinden dat hulpverleners meer luisteren naar de patiënt. De sfeer is beter.’

Die gehanteerde alternatieven zijn zeker niet nieuw, zegt Renilde. “Maar het evolueert wel en maakt ons als team meer bewust van hoe vrijheidsbeperkend we werken. Er wordt heel veel voor patiënten bepaald. Door er kritisch over na te denken, beschouwen we sommige dingen nu als minder vanzelfsprekend. Elke kast of deur die gesloten is, is een vrijheidsbeperkende maatregel. Het is niet omdat er ooit een maatregel kwam, dat die eeuwig moet voortbestaan. Het reflectief proces bood ons de kans om hierover te praten.”

Lees ook

‘Als dwang niet werkt, waarom gebruiken hulpverleners die dan zo veel?’

Voor het gebruik van dwang verwees psychologe Evi Verbeke eerder naar filosofe Hannah Arendt. Arendt benadrukt het belang van ethische reflectie en vooral dat je tot vreselijke dingen in staat bent wanneer er geen ethische reflectie meer is.

Ervaringsdeskundige Geert Kestens koppelt terug wat patiënten bij een heropname vertelden. Zij konden vergelijken over de situatie voor en na het reflectief proces. “Sommige patiënten geven aan dat een vorige opname traumatiserend was, maar dat er heel wat veranderd is. Ze vinden dat hulpverleners meer luisteren naar de patiënt. De sfeer is beter. Dat neemt niet weg dat er soms nog wordt overgegaan tot afzondering. Sommige patiënten begrijpen waarom, voor anderen blijft dat een traumatische ervaring.”

Nabijheid en presentie

Het Steiger-team dacht ook na over ‘nabijheid en presentie’. Patiënten gaven aan dat ze angst en onveiligheid ervaarden, vooral op het urgente deel van de afdeling. Dat gevoel wordt gekoppeld aan de onrust tussen patiënten, de psychiatrische kwetsbaarheid van andere patiënten, het niet kunnen sluiten van een kamerdeur en de beperkte ruimte op de afdeling. Ook teamleden voelden zich wel eens onveilig op deze afdeling.

‘Het team is zich meer bewust van het belang van nabijheid.’

“Na het reflectiemoment lijkt het alsof het team zich meer bewust is van het belang van nabijheid. Ik zag collega’s naar buiten gaan met patiënten, deelnemen aan therapiesessies en samen pannenkoeken bakken”, zo vertelt verpleegkundig-specialist Emily Walgrave.

Toch blijft het zoeken. “Ik denk dat het soms moeilijk is om contact te maken met mensen in crisis die verward, vijandig of psychotisch zijn”, zegt ervaringswerker Geert Kestens. “Al zie ik de laatste tijd meer verpleegkundigen een gesprekje doen met patiënten. Nabijheid wint aan terrein, al zal het altijd een uitdaging blijven.”

Lees ook

‘Als sociale professional moet je nabij zijn’

Patiënten die het niet toelaten, een personeelstekort en de grote hoeveelheid praktische taken zijn voor medewerkers drempels om nabij te zijn. Toch liggen er nog veel mogelijkheden rond nabijheid en presentie en daarom wil de afdeling dit thema meenemen in een volgende reflectiecyclus. Ze willen zich hierbij verder laten inspireren door de presentiebenadering van de Nederlandse professor Andries Baart.

Betrekken van familie

Naast medewerkers en patiënten werd er ook met familie en naasten van patiënten gesproken over preventie van agressie en alternatieven voor afzondering. Hun verhalen maakten duidelijk dat sommigen wel wat gemist hebben tijdens een opname.

Familie-ervaringsdeskundige Leen Michiels: “Je hoort schrijnende verhalen van familieleden die al veel hebben meegemaakt. Iedereen worstelt met onmacht, heeft nood aan informatie en goede communicatie. Het zijn allemaal mensen met dezelfde behoeften. Hier ligt een kans tot verbinding.”

Het team ging met deze inzichten aan de slag. “Je kan familie ook informeren zonder het beroepsgeheim te schenden. Daarnaast beseffen collega’s dat contact met familie niet groot moet zijn. Vaak is het voldoende om te vragen hoe het met hen gaat en wat zij nodig hebben”, aldus afdelingshoofd Nancy Heijligen. Therapeut Tauneesa merkt de verandering op: “Ik bel familieleden nu vaker op om te vragen hoe het met hen gaat of waarom ze niet meer op bezoek zijn geweest.”

Communicatie, verbinding en vertrouwen

Het reflectief denken heeft ook impact op teamdynamieken. Bij de start waren er net veel nieuwe collega’s op Steiger. “Door de drukte was er maar weinig tijd om elkaar als collega’s te leren kennen. Soms kom je binnen in een wervelwind en heb je niet eens met elkaar kunnen spreken, terwijl het net belangrijk is om op elkaar te kunnen rekenen. Goede communicatie zorgt in het team voor minder misnoegdheid, en bij patiënten voor minder agressie”, zegt Tauneesa.

‘Er kwam een betere samenwerking met de ervaringsdeskundigen.’

Die betere communicatie kwam er na enkele bijeenkomsten, zegt psycholoog Kathleen Van den Broeck. “Je merkt dat er dan makkelijker kan worden gereflecteerd. Er is meer verbinding met elkaar, patiënten, familie en de visie van de afdeling. Het heeft ook ingewerkt op de identiteit van de afdeling. We weten nu veel beter waar we voor staan, wat we belangrijk vinden en waar we naartoe willen.”

Er kwam ook een betere inbedding en samenwerking met de ervaringsdeskundigen. “Door mee aan te sluiten bij de uitwisselingsmomenten evolueerden we van een onwennig gevoel naar een samen spreken en een bereidheid om rekening te houden met het perspectief van de patiënt”, aldus ervaringswerker Geert Kestens.

Verhoogd bewustzijn 

Teamleden blikken positief terug op deze eerste reflectiecyclus.

Afdelingshoofd Nancy Heijligen heeft het over een verhoogde bewustwording. “Wij kijken met een bepaalde bril naar onze werking. Het perspectief van buitenaf zorgde voor een bevestiging van waar we goed in zijn en inzicht in zaken die we kunnen verbeteren. Bovendien voelt deze werkwijze niet als een oordeel over het functioneren van medewerkers. Het is de kritische vriend die de verschillende perspectieven terugkoppelt, het is dus geen boodschap van het kernteam. We staan stil bij ons eigen handelen en krijgen ruimte om anders te denken.”

‘Er zijn patiënten die tien keer terugkomen en niet genezen. Toch is ons werk zinvol.’

De teamleden geven ook aan dat visiedagen een grote meerwaarde zijn. “Het team voelt zich eigenaar van het proces, wat positief wordt geëvalueerd. Daarnaast stel je een evolutie vast naar meer bewust omgaan met kwaliteit van zorg,” zo eindigt Nancy Heijligen.

Team in beweging

Volgens psychiater Greet Lemmens heeft deze aanpak het jonge team van Steiger in beweging gebracht. “In de geestelijke gezondheidszorg moeten medewerkers kunnen omgaan met het feit dat de vragen veel groter zijn dan de antwoorden die ze kunnen geven. Vroeger hadden we het moeilijker om dat te aanvaarden. Als verandering achterwege bleef, gaf dat veel frustratie.”

“Nu is er meer besef dat ons werk van belang is, hoewel we niet alles kunnen doen. Gedwongen opnames zijn niet te stoppen en zijn soms onterecht. Er zijn patiënten die tien keer terugkomen en niet genezen. Toch is ons werk zinvol. Die positieve gedachte is meer deel van het team geworden.”

Wat zijn belangrijke voorwaarden?

Intussen kwam de afdeling en het ziekenhuis ook wel wat uitdagingen tegen. Zo was voor Steiger een goede planning onontbeerlijk. Voor het team was het noodzakelijk om letterlijk tijd en ruimte te nemen om samen te kunnen reflecteren, weg van de afdeling.

‘Elke hulpverlener wil goede zorg bieden. Dan kan het heftig zijn te horen dat patiënten of familieleden iets hebben gemist.’

Verder kan je maar ten gronde tot reflectie overgaan wanneer het veilig voelt om samen te spreken. Een nieuw team en de nieuwe werkwijze zorgden eerst voor onveiligheid. Spreken in grote groep was voor veel teamleden een drempel. Daarom werd de groep tijdens teammomenten opgedeeld in kleine groepen.

Ook mentale ruimte is belangrijk. Leen Michiels omschrijft het als volgt: “De voorwaarden moeten optimaal zijn om tot reflectie te komen en die kritische blik te ontvangen. Elke hulpverlener wil dag in dag uit goede zorg bieden. Dan kan het heftig zijn te horen dat patiënten of familieleden iets hebben gemist.”

Goed leiderschap

Het reflectief proces is voor een team ook enkel zinvol bij goed leiderschap. Op het moment dat het reflectieproces van start ging, was Nancy Heijligen nog maar net gestart als leidinggevende. “Ik vond het in het begin moeilijk. Wanneer dingen niet lopen zoals je had gehoopt, is het verleidelijk om beslissingen te nemen in de plaats van een jong team. Het is als een moeder die haar kuikens wil beschermen, maar beseft dat je hen niet laat groeien door erop te gaan zitten. Medewerkers verwachten vooral een leider die hen vertrouwen geeft.”

Lees ook

‘Organisaties zonder personeelstekort zijn vaak minder hiërarchisch’

Deze aanpak is een duidelijk voorbeeld van authentiek leiderschap, zoals professor Erik Franck (Universiteit Antwerpen) stelde in het tijdschrift Zorgwijzer. Echte beslissingsruimte en medezeggenschap zijn cruciaal. Hij benadrukt daarnaast het belang van een bottom-up-organisatiecultuur.

De uitdaging is ook om wat in beweging komt, vast te houden. “Na een uitwisselingsmoment ga je terug naar de crisis op de afdeling. Dan is het niet evident om vast te houden wat er besproken werd. Om te groeien, moet je knoeien. Je bent goed bezig als je afstand neemt en opnieuw gaat nadenken wanneer iets niet de beoogde uitkomst biedt. Een toveroplossing is er niet, maar het is goed om te blijven nadenken, kritisch te kijken, te spreken en dingen te proberen”, aldus Leen Michiels.

Een blik op de toekomst

In Bethanië ggz loopt de eerste cyclus van deze nieuwe reflectieve kwaliteitsaanpak nog tot eind 2023. We nemen de tijd om samen met de teams, patiënt- en familie-ervaringsdeskundigen de processen te evalueren en waar nodig bij te sturen. Pas dan vangen we een tweede cyclus aan.

Lees ook

Wat als iemand die je graag ziet psychisch kwetsbaar is?

Om onze processen en acties die we ondernemen rond kwaliteit van zorg zichtbaar te maken, gebruiken we de inzichten van organisatiedenker Wouter Hart. Verder gaan we op zoek naar manieren om reflectie ook op organisatieniveau uit te bouwen, bijvoorbeeld via thematische inspiratietafels en ontmoetingen op het domein van het ziekenhuis. Daarnaast nodigen we een groep kritische vrienden uit die vanuit verschillende perspectieven feedback geven op de bouwstenen van de gedeelde visie: lerende cultuur, de uitbouw van expertise en het perspectief van patiënten en de context.

Hoe de toekomst van ons kwaliteitsverhaal er concreet zal uitzien staat niet vast. We blijven verbinden, samen spreken en zoeken. We kijken uit naar het vervolg.