Goede leiders doen het niet alleen: ‘Samenwerken verhoogt je slaagkansen’

Macht en ontzag

Net voor de liftdeuren dichtschuiven, stapt iemand nog naar binnen. Je glimlacht en wilt iets zeggen, maar schrikt. Het is de grote baas. De persoon die moeilijke knopen doorhakt op de zeventiende verdieping. Een ongemakkelijke stilte vult de ruimte. Je krijgt geen woord over je lippen.

“Vlamingen en Belgen zijn gevoelig voor autoriteit en hiërarchie”, vertelt Koen Marichal. “We maken een scherp onderscheid tussen mensen zonder macht en mensen met macht. Naar die laatsten kijken we op. Ze boezemen een soort ontzag in. Eigenlijk is dat niet gezond.”

‘We maken een scherp onderscheid tussen mensen zonder en met macht.’

Marichal is psycholoog, docent leiderschap aan de Antwerp Management School en oprichter van Casa 19. Hij schreef een pas gepubliceerd tegendraads boek: ‘De leider. Dat zijn wij’. Daarin pleit hij voor een brede invulling van leiderschap. “Leiderschap is het werk van velen. Het wordt te gemakkelijk verengd, zowel voor leidinggevenden die alles moeten dragen, als voor medewerkers die zich ontheffen van leiderschapswerk.”

Leiderschap

Zijn inzicht steunt op vijftien jaar onderzoek en ontwikkeling van leiderschap. Daarvoor was hij ook HR-partner. “Ik heb leidinggevenden heel lang beschouwd als bazen die mensen voor hen laten werken. Ook ik zweeg in die lift. Nochtans werd ik keer op keer aangespoord om mijn leiderschap te ontwikkelen of om meer ondernemerschap te tonen. Maar ik twijfelde of ik wel dominant genoeg was en bleef aarzelen om zo’n positie in te nemen.”

Dat ontzag kreeg Marichal met de paplepel mee. “Mijn vader was arbeider en heeft altijd opgekeken naar zijn bazen en autoriteit in het algemeen. Dat leiderschap samenvalt met macht of je positie op de ladder is een misverstand. Veel leidinggevenden met macht worden niet gezien als een leider. Omgekeerd zie je soms grote leiderschapskwaliteiten bij mensen die op papier niets te zeggen hebben.”

“Iemand die initiatief neemt en zich inzet voor het belang van de groep. Dat kan overal en op verschillende manieren. Wouter Torfs is het prototype van een joviale, mensgerichte leider. Hij inspireert vanuit nabijheid en betrokkenheid. Maar ook mensen zoals jij en ik kunnen leiderschap tonen. Denk aan de treinconducteur die grapjes maakt via de intercom en op die manier connecteert met reizigers. In tijden van toenemend geweld tegen overheidspersoneel is dat een intelligente aanpak.”

‘Wouter Torfs is het prototype van een mensgerichte leider.’

“Ik werk vaak in scholen en merk hoe men er leiderschap heruitvindt. Elke school ervaart druk: leerkrachtenteams worstelen met planlast en toenemende ondersteuningsnoden. Toch doen sommige scholen het heel goed, terwijl anderen bezwijken. De vraag die ik altijd stel is de volgende: voelen leerkrachten en leerlingen zich mede-eigenaar van een overkoepelend project? Ligt alle verantwoordelijkheid bij de directeur of vangt iedereen mee de druk op?”

“Ja, maar ook in de leraarskamer. Leiderschap op school betekent dat leerkrachten intensief met elkaar kunnen samenwerken. Om elkaar aan te vullen, van elkaar te leren en samen uitdagingen aan te gaan. Maar ook om steun te ervaren van de groep. De tijd waarin het volstond te focussen op je vak en je klas ligt al lang achter ons.”

“Ook in de klas zie je verschuivingen. Tucht en orde blijven belangrijk, maar er is ook aandacht nodig voor sociale, emotionele en motivatieprocessen bij leerlingen. Goede leiders gaan daarmee aan de slag. En ook leerlingen kunnen verantwoordelijkheden opnemen en daarin steun krijgen.”

‘Leiderschap is de wonderbaarlijke uitkomst van een collectieve inspanning.’

“Leiderschap is de wonderbaarlijke uitkomst van een collectieve inspanning. Niemand kan het alleen, en iedereen kan ervoor kiezen om een stukje leiderschap op te nemen. Dat geldt ook in ons superdiverse onderwijs. De uitdagingen zijn groot. Maar als je samenwerkt, verhogen je slaagkansen.”

“Vergelijk het met een voetbalploeg. Niet de capaciteiten of prestaties van één persoon geven de doorslag, wel de dynamiek en het samenspel van spelers binnen de ploeg. Sterk leiderschap draait steeds minder rond dominerende, alleenstaande figuren. Het gaat om jezelf ten dienste stellen van een gedeelde uitdaging.”

“Durf onzekerheid en twijfels benoemen. Onzekerheid is inherent aan het menselijk bestaan. Een leidinggevende kan en hoeft niet alles te weten. Dat erkennen, maakt je authentiek. Het is ook makkelijker om te verbinden met een feilbare medemens dan met een machine of iemand die ontzag inboezemt.”

‘Een leidinggevende hoeft niet alles te weten. We mogen onzekerheid niet verwarren met zwakheid.’

“Als je kwetsbaarheid toont, zullen anderen dat ook gemakkelijker doen. Het leidt tot een veilige werkomgeving waar knelpunten sneller bovendrijven. Los daarvan leer je veel van elkaar. Individuele en collectieve groei hangen samen met fouten erkennen, hulp vragen en feedback zoeken. Het zorgt voor veerkracht en dynamiek.”

“Een sterke leider die alle antwoorden kent, staat haaks op dat idee. We mogen onzekerheid niet verwarren met falen of zwakheid. Bij effectief leiderschap is kwetsbaarheid een teken van kracht en moed. Je benoemt wat je niet weet, waarin je hulp nodig hebt. Dat laatste is helaas niet iedereen gegeven.”

“Ja, dat blijkt uit onderzoek. En het is zeker waar in een omgeving waar macht geconcentreerd zit. Bijvoorbeeld aan de top van grote organisaties. Sommige organisaties draaien op dominante, directieve leiders. Denk aan grote beursgenoteerde bedrijven waar winst voor de aandeelhouders en kortetermijnresultaten primeren. Zoiets vergt een zakelijke, rationele mindset.”

Lees ook

‘Waar mensen voor mensen werken, zijn collega’s verschrikkelijk hard voor elkaar’

“Nochtans zijn empathie, verbinding en leiderschap synoniemen. Je krijgt mensen pas mee als je met hen connecteert, als je weet wat er leeft en daarnaar handelt. Wie aan dat menselijke aspect voorbijgaat, mist het kernidee van leiderschap. Die bestuurt of oefent macht uit. Alleen vrees ik dat veel organisaties en bedrijven nog altijd op die manier geleid worden.”

“Uiteraard zijn sterke leiders belangrijk. Maar complexe tijden vragen een samenwerking tussen veel sterke leiders. En dus: een minder competitieve notie van leiderschap. Het veronderstelt dat je altijd de win van de andere voor ogen houdt en niet enkel je eigen succes. Zoiets is best ingewikkeld.”

“Wat ook meespeelt is het effect van macht. Macht erodeert empathie. Gaandeweg raak je het gewoon dat mensen doen wat je vraagt. Of mensen spreken zich niet meer uit waardoor je voeling verliest met het terrein. Macht zorgt ook voor een abstractere kijk op de dingen en laat je sneller risico’s nemen.”

‘Empathie, verbinding en leiderschap zijn synoniemen.’

“In grotere organisaties ontsnap je moeilijk aan een bestuur- en cijferlogica. Er schuift een soort filter tussen jou en medewerkers. Misschien zeggen je cijfers dat alles goed zit, maar weet je niet wat er leeft op de vloer. Dat laatste creëert vaak wantrouwen en vergroot de kloof. Die beruchte kloof zie je vandaag trouwens overal in de samenleving.”

“Mensen voelen het als hun leidinggevenden empathie missen. Ze geven signalen maar geven het ook op als die niet gehoord worden. Ze kruipen in hun schulp en tonen minder initiatief voor gedeeld leiderschap. Dat wantrouwen voedt onmacht en aangeleerde hulpeloosheid, in twee richtingen. De baas kan niet meer zonder controle, medewerkers doen alleen nog wat er gevraagd wordt.”

“Ja. Zoals ex-politicus Herman Van Rompuy zei: ‘Waar mensen zijn, wordt gemenst’. Net zoals het onderwijs zijn zorg en welzijn bij uitstek menselijke sectoren. Er ontstaat gemakkelijk wantrouwen tussen directiekamers en de werkvloer. Onderzoek toont aan dat leidinggevenden die onder hoge druk staan – wat bijna altijd geldt – hun menselijke, inspirerende kwaliteiten verliezen. Net zoals een zorgkundige minder warm en verbindend wordt onder hoge werkdruk.”

‘Onder hoge druk verliezen leidinggevenden hun inspirerende kwaliteiten.’

“Daar komt nog het gedoe over toxisch leiderschap bij. Uiteraard is grensoverschrijdend gedrag als leider een foute boel. Tezelfdertijd ligt alles erg gevoelig. Er hoeft niet veel te gebeuren of men plakt het etiket ‘toxisch’ op leidinggevenden. Zo’n sfeer vraagt moed om leiderschap op te nemen. Er wordt dan meer gepraat over leidinggevenden dan met leidinggevenden.”

“Je voelt dat ook tussen artsen en verpleegkundigen. Ziekenhuizen waar men de onderlinge samenwerking als vruchtbaar en wederzijds versterkend ervaart, zijn zeldzaam. Door dat negatieve beeld trekken beide groepen zich terug in hun kamp. Dat is eenvoudiger dan een moeilijk gesprek aanknopen over wat de samenwerking kan verbeteren. Het raakt dan ook aan privileges, macht en status.”

“Eerst en vooral met een wij-gevoel: ‘wij hebben het met elkaar te doen’. Vandaaruit groeit de intentie om rekening te houden met elkaar.”

‘We vinden tegenspraak niet tof in België. Het voelt snel aan als obstructie.’

“Alleen verkleinen werkdruk en controlemechanismen de ruimte voor dat wij-gevoel. Ze kunnen het zelfs onmogelijk maken. Dan rest ons alleen nog symptoombestrijding: cursussen zelfzorg, bemiddelaars bij conflicten, coaches bij persoonlijke problemen…”

“Er speelt ook een culturele factor. Wij Belgen zijn opgevoed met de idee dat je altijd je vinger moet opsteken als je iets wil zeggen. Ik merkte hoe een politieagent geprikkeld reageerde als ik hem beleefd maar beslist tegensprak over iets. We vinden tegenspraak niet tof in België. Het voelt snel aan als obstructie. In Nederland en Scandinavische landen is tegenspraak meer ingeburgerd. Daar delen mensen hun mening. Het debat is er opener.”

“Er is wederzijdse beïnvloeding. Belangrijk is wel een gedeelde definitie over wat leiderschap precies betekent. Ik sprak onlangs met de directie van een psychiatrisch ziekenhuis en merkte hoe sterk het concept polariseert. Sommigen pleitten voor gedeeld leiderschap, anderen voor een top-downstructuur. Daarin moet je overeenstemming vinden, anders krijg je verschillende strekkingen en onduidelijkheid.”

‘We hebben nood aan minder volgzaamheid en meer mede-eigenaarschap.’

“Ik ben voorstander van een collectiever leiderschapsidee. Iedereen kan bijdragen tot leiderschap van een team, van een organisatie, van de samenleving. Dat vraagt vooreerst formele leiders die vanuit dat idee leidinggeven. Alleen staat dit haaks op hoe we organisaties en de samenleving vandaag organiseren. Er komen steeds meer regels en controles bij.”

Lees ook

In de slipstream van Wouter Torfs: ‘Jullie maken de wereld beter’

“Op dat vlak zitten we in een vicieuze cirkel. Volgzaamheid is onschadelijk tot mensen hun vertrouwen in de leiding verliezen. Vanaf dan ontstaat een kloof tussen machthebbers en burgers. Als mensen gevestigde instituties wantrouwen, haken ze af. Daarop neigt het systeem naar meer controle, wat de kloof nog verder uitdiept.”

“We hebben nood aan minder volgzaamheid en meer mede-eigenaarschap. Goede leiders vertellen mensen dat zij slechts één radartje zijn in een groter geheel. Ze waarderen expliciet ieders rol in dat geheel. Dat vraag een zekere onthechting. Je moet je ego en het idee dat je onmisbaar bent, opzij kunnen zetten. Elk succes is in belangrijke mate een collectieve verdienste. Als medewerkers dat zo ervaren, zullen ze er ook staan op moeilijke momenten. Dan kan iedereen een wezenlijk verschil maken.”