Generalistisch sociaal werk in de lift bij OCMW’s

Slingerbeweging

Binnen de hulpverlening zien we sinds jaar en dag een slingerbeweging tussen een specialistische en generalistische aanpak.

Waar de slinger zeker in de grote OCMW’s was doorgeslagen naar een verregaande specialisering, zien we de laatste jaren de omgekeerde beweging. Generalistisch sociaal werk zit weer in de lift. De reden achter deze slingerbeweging is eenvoudig: beide aanpakken op zichzelf gaan onderbescherming onvoldoende tegen.

‘Zowel een eenzijdige specialistische als generalistische aanpak brengt onderbescherming met zich mee.’

Studies tonen aan dat specialistische hulpverlening een positieve impact heeft op de kennis en competenties van hulpverleners.Blom, B. (2004), ‘Specialization in Social Work Practice. Effects on interventions in the Personal Social Services’, Journal of Social Work, 4 (1).De keerzijde is dat dit niet werkt voor mensen met noden in verschillende levensdomeinen. Zij hebben net een integrale benadering nodig. Een te doorgedreven specialisering brengt versnippering en bijgevolg het vergroten van onderbescherming met zich mee.

Maar ook een puur generalistische aanpak draagt het gevaar van onderbescherming in zich. Regelgeving wordt alsmaar complexer, net als de noden van cliënten. Om daaraan tegemoet te komen is expertise nodig.

Onderzoek naar evenwicht

Het expertisecentrum sociale innovatie (Hogeschool VIVES) onderzocht hoe het evenwicht tussen specialistisch en generalistisch sociaal werk vorm krijgt. We namen vier OCMW’s onder de loep: Brugge, Roeselare, Oostende en Kortrijk.Sinds de inkanteling van het OCMW in de gemeente zijn meerdere termen gangbaar: OCMW, welzijnshuis, welzijnsdienst… In dit artikel gebruiken we de term OCMW.

We deden diepte-interviews en uitwisselingmomenten met beleidsmedewerkers en een onlinebevraging bij basiswerkers. Zo kregen we inzicht in hoe generalistisch werken opnieuw binnengebracht wordt in een gespecialiseerde organisatiestructuur.

Begripsverwarring

Generalistische principes worden op verschillende manieren geïntroduceerd in de sociale diensten van de OCMW’s. Het ene OCMW kiest voor een reorganisatie in wijkteams met medewerkers die elk meerdere taken en thema’s opnemen. Een ander OCMW kiest net voor het verderzetten van specialisaties, vanuit het idee dat de complexiteit van de hulpvraag gedekt kan worden zolang er voldoende oog is voor samenwerking.

‘Voor sommigen is generalistisch sociaal werk eerder een basishouding van elke goede sociaal werker. Anderen zien het als een specifieke taakinvulling.’

Rond het begrip ‘generalistisch sociaal werk’ bestaat dan ook enige verwarring. Voor sommigen is het eerder een basishouding van elke goede sociaal werker: een integrale blik in de begeleiding, oog voor rechtenverkenning, actief doorverwijzen, samenwerking met andere hulpverleners en een signaalfunctie naar het beleid toe.Tirions, M., e.a. (2019), #sociaalwerk, Leuven, Acco.In die invulling kan iedereen generalistisch werken, los van de job of functie.

Anderen zien ‘generalistisch sociaal werk’ als een specifieke taakinvulling. De basiswerker heeft de duidelijke opdracht om alle levensdomeinen in beeld te brengen bij de mensen waarmee hij werkt. Typische generalisten zijn dan straathoekwerkers of brugfiguren in het onderwijs. Ze hebben weinig mandaat om effectief rechten uit te putten, zoals een leefloon aanvragen of een activeringstraject opzetten. Ze zullen dus ook geen sociaal onderzoek uitvoeren.

Uit onze bevraging blijkt dat verschillende OCMW’s generalistische taken binnenbrengen in de hele sociale dienst: alle sociaal werkers krijgen het mandaat om op meerdere levensdomeinen te werken en rechten te ontsluiten.

Generalistisch werken is belangrijk

De meeste basiswerkers vinden de principes van generalistisch sociaal werk belangrijk, blijkt uit ons onderzoek.

Een aanzienlijk deel van de hulpverleners vindt het hun plicht om aandacht te hebben voor alle mogelijke problemen, hulpvragen en noden van cliënten, en om op zoek te gaan naar welke rechten ze nog kunnen realiseren. Ook actieve toeleiding en de signaalfunctie vinden ze belangrijk. Hoe meer ze die principes terugvinden in de visie van hun organisatie, hoe meer belang ze er zelf aan hechten.

‘Hulpverleners in verschillende functies noemen zichzelf ‘generalistisch’.’

Als we sociaal werkers vragen zichzelf te positioneren, zien we dat hulpverleners in verschillende functies zichzelf generalistisch noemen. Of ze zichzelf eerder specialist of generalist noemen, wordt niet enkel bepaald door hun taakinhoud. Ook eerdere werkervaring en hoe de hulpverlener in de job staat, spelen mee.

Zelfbeeld beïnvloedt werk

De mate waarin een sociaal werker zichzelf als generalist ziet, beïnvloedt hoezeer de hulpverlener effectief werkt aan een integrale kijk, rechten verkent en actief doorverwijst. Wie zich generalist noemt, heeft ook meer vertrouwen in deze manier werken.

‘Het is eerder een grondhouding dan een organisatorische beleidslijn.’

Met anderen woorden: willen we dat hulpverleners een generalistische blik hanteren, dan volstaat een generalistische taakinhoud niet. Er is meer nodig. Ze moeten zich zelf ook zien als generalist en geloven dat ze het kunnen.

Een hulpverlener formuleerde het mooi: “Ik zie de mens die voor me zit altijd in zijn totaliteit en vertrek vanuit de noden die zich aandienen. Het team van waaruit je werkt is hierbij ondergeschikt. Binnen een OCMW is het belangrijk om partners te zoeken, zowel intern als extern, om integraal te kunnen werken. Dit is eerder een grondhouding en visie dan een organisatorische beleidslijn.”

Weerstand bij specialisten

Wat opvalt in onze resultaten is dat een generalistisch takenpakket op veel weerstand botst bij hulpverleners die zichzelf profileren als ‘specialist’. Ze zijn het gewoon om op elke vraag het antwoord te weten.

Taken op verschillende domeinen, zoals leefloon, inkomen of activering maken hen onzeker over hun bekwaamheid. Ze zijn ervan overtuigd dat ze steken laten vallen omdat ze te weinig weten over rechten die buiten hun expertise liggen.

Nood aan ondersteuning

Hulpverleners rekenen op extra inspanningen van hun organisatie om verwachtingen rond een generalistische basishouding te vertalen naar de dagelijkse praktijk. We zien overal een grote kloof tussen de bereidheid van sociaal werkers om generalistisch te werken en de ruimte, ondersteuning en coaching die ze hierrond krijgen.

‘Tijd is een cruciale factor om generalistisch te kunnen werken.’

Basiswerkers geven bijvoorbeeld aan dat ze soms kiezen om problemen niet te zien omdat ze gewoonweg geen ruimte hebben om het aan te pakken. Tijd is en blijft een cruciale factor om generalistisch te kunnen zijn, kijken en werken.

De nood aan ondersteuning is het grootst bij hulpverleners die zichzelf meer als specialisten positioneren en die meer sociaal onderzoek in hun takenpakket hebben. Sociaal werkers schuiven hun directe leidinggevende naar voor als cruciale schakel voor coaching, opvolging en samenwerking. Maar volgens menig hulpverlener ontbreekt het die leidinggevende aan tijd of kennis om die rol op te nemen.

Waarderend reorganiseren

Bij de OCMW’s waar een hervorming naar generalistische taakinhouden ingevoerd werd, zagen we een aantal constanten.

Eén: de denkoefening verliep voornamelijk op beleidsniveau. Twee: de toegankelijkheid verhogen en onderbescherming verlagen was de reden om te hervormen. En drie: het zijn de basiswerkers die een nieuw team moeten kiezen, een nieuw takenpakket krijgen en de verandering moeten waarmaken.

‘De hervorming voelde aan als kritiek op hoe sociaal werkers nu werken.’

Dat zorgde er in veel gevallen voor dat basiswerkers weerstand vertoonden. Ze voelden zich niet gewaardeerd. De hervorming voelde aan als kritiek op hoe ze nu werken.

“Ik heb nood aan een overheid, OCMW-bestuur en leidinggevenden die echt weten wat onze job inhoudt”, zei een hulpverlener. “Dat zou vermijden dat beslissingen van bovenaf gemaakt worden die enorm onrealistisch zijn en de essentie van onze job uithollen. Overleg met werknemers.”

Verschillende OCMW’s probeerden dit gevoel nog recht te trekken. Ze zetten in op draagvlak door basiswerkers medezeggenschap te geven in de voorbereidende fase en probeerden de boodschap tot hervormen waarderend te framen. Toch bleef het negatieve gevoel bij veel medewerkers hangen.

Van zelf weten naar samen zoeken

Specialisten zijn het gewoon om alles te weten binnen hun expertise. Inzetten op integraal werken betekent per definitie dat je deze alwetendheid moet loslaten. Het is een echte mindshift. Je moet specialist worden in je netwerk, in het samen zoeken en terugvallen op wie het wel weet.

Het vergt tijd om je in deze rol comfortabel te voelen, zeker voor wie het gewoon is om alles zelf te weten. Basiswerkers moeten die tijd krijgen om te wennen aan hun nieuwe rol. Voor de ene is dit al gemakkelijker dan voor de ander. Het is evenwel aan de organisatie om de cruciale voorwaarden te installeren om deze shift te doen slagen.

‘Specialisten zijn het gewoon om alles te weten binnen hun expertise. Inzetten op integraal werken betekent dat je deze alwetendheid moet loslaten.’

Hoe kan expertise geborgen blijven in de organisatie? Hoe kan deze ontsloten worden aan hulpverleners die deze kennis nodig hebben? Dat zijn vragen waar men vooraf goed moet over nadenken.

Daar waar expertise-opbouw volledig losgelaten werd ten voordele van generalistische takenpakketten, vingen we veel weerstand op bij sociaal werkers. Ze hadden het gevoel dat de kwaliteit van de hulpverlening erop achteruitging.

Expertise behouden

We zagen bij de vier OCMW’s verschillende oplossingen om voldoende specialistische expertise te behouden. De OCMW’s die de volledige switch maakten naar generalistische takenpakketten, kozen er bewust voor om bepaalde domeinen toch specialistisch te blijven inrichten. Denk bijvoorbeeld aan een team collectieve schuldbemiddeling of een team dakloosheid.

Een tweede oplossing bestaat erin om back-up expertenteams te installeren: gespecialiseerde hulpverleners waar de basiswerkers op kunnen terugvallen. Beide hulpverleners werken in tandem in functie van de cliënt. Om dit te doen slagen is duidelijke communicatie, een gedeelde visie en wederzijds vertrouwen en appreciatie nodig.Cappelle, H., Cox, N., Decorte, A., Van Lancker, W. (2020), ‘Generalistisch en specialistisch sociaal werk: complementair of onverzoenbaar? Een inzicht uit het MISSION-project’ in Coene, J. e.a. (red.), Armoede en sociale uitsluiting. Jaarboek 2020, Leuven, Acco.

‘Het blijft een evenwichtsoefening om sociaal werkers te laten groeien in bepaalde thema’s zonder hen erin te laten verzanden.’

Tenslotte kunnen binnen generalistische teams ook ‘zachte’ specialisaties ontstaan. De leidinggevende kan als spelverdeler zorgen dat dossiers rond problemen of doelgroepen waar een medewerker affiniteit mee heeft bij hem terechtkomen. Binnen wijkteams zorgt dit voor informele specialismen die bij medewerkers jobvreugde creëren.

De valkuil is wel dat er zo opnieuw specialisten ontstaan. Het blijft een evenwichtsoefening om sociaal werkers te laten groeien in bepaalde thema’s of doelgroepen zonder hen erin te laten verzanden.

Van controle naar eigenaarschap

Beleidsmakers vragen zich af hoe ze extra tijd kunnen creëren voor sociaal werkers, zonder wachtlijsten te introduceren of het aantal dossiers te verminderen. Administratieve vereenvoudiging en basiswerkers meer eigenaarschap en beslissingsautonomie geven, maakt dat de sociaal werker veel beter en sneller kan inspelen op de noden die hij detecteert.

Toch is ook dit geen evidente mindshift voor basiswerkers. Zeker niet omdat ze jarenlang gewoon waren aan verregaande controle en strakke regelgeving. Bovendien is het geen eenvoudige oefening om de discretionaire ruimte breed in te vullen en tegelijk te garanderen dat je alle cliënten gelijk behandelt.

Lees ook

Sociaal werkers hebben meer macht dan ze denken

Basiswerkers moeten tijd krijgen om vertrouwd te raken met deze herwonnen autonomie. Een beleidsmedewerker van een OCMW vertelde bijvoorbeeld hoe zij voor hulp aan cliënten nu met ruime categorieën werken, in plaats van heel nauw omschreven hulp: “Dit geeft de hulpverleners veel vrijheid, maar het valt op dat het hen ook onzeker maakt. Ze zijn zo lang gewoon geweest dat alles tot in de details beschreven stond.”

Ook hier is coaching door de leidinggevende cruciaal. Verschillende OCMW’s zijn nog zoekend hoe ze een cultuur kunnen installeren waar collega’s met elkaar in dialoog gaan over waar cliënten volgens hen recht op hebben. Zo creëert men openheid om als team de discretionaire ruimte in te vullen.