Structureel werken zit ingebakken in sociaal werk

Zwakke broertje

Sociaal werk gaat over mensen en structuren. Niks mis met individuele begeleidingen. Maar als scheve structuren ervoor zorgen dat mensen in de problemen komen, moeten sociaal werkers op dat terrein de handen uit de mouwen steken.

‘Sociaal werk gaat over mensen en structuren.’

Dat is toch wat vele visieteksten zeggen. Maar in de praktijk draait dat vaak anders uit. Van structureel werken komt niet veel in huis. Hulpverleners missen inzichten en instrumenten. Hun organisaties worden meegezogen door wachtlijsten, vermarkting en effectiviteitseisen. De overtuiging dat sociaal werk mee kan sleutelen aan meer rechtvaardige structuren, ligt er belabberd bij. Goed dweilen is al moeilijk genoeg. Dus ogen dicht voor de openstaande kraan.

Een heel ander geluid

Sociaal.Net bracht een bontgekleurd panel van terreinwerkers rond de tafel om te bekijken of dat beeld klopt. Hun getuigenissen zetten een meer positieve sfeer.

Vanuit hun praktijk toonden deze praktijkwerkers de weg naar structurele verandering. Die ziet er voor iedereen anders uit, afhankelijk van de persoon en zijn organisatie. Deze sociaal werkers maakten structurele verandering heel zicht- en tastbaar: een plaats voor honden in de daklozenopvang, lagere drempels in de psychiatrie en moeders met hoofddoeken die welkom zijn in een wijkwerking. Vanuit cliëntcontacten en doordachte veranderingsprocessen verleggen ze grenzen.

Aan twijfelende organisaties en collega’s maken ze ook duidelijk dat er geen andere weg is. Want structureel werken zit ingebakken in de stiel van sociaal werk.

Focus op struikelblokken

Maar het is geen makkelijke opdracht. Beleidsverantwoordelijken of partnerorganisaties vinden het niet altijd fijn om bestookt te worden met kritische signalen. Onderhandelen en signalen opvolgen, vragen eigen competenties. Net als individueel begeleidingswerk, verloopt ook structureel werken met vallen en opstaan.

Wie de getuigenissen goed leest, stelt vast dat struikelblokken telkens opduiken. Vier experts op het terrein van preventie, vlooiden die samen met dezelfde terreinwerkers uit in een vervolgsessie. Vier thema’s drijven boven. Is duidelijk aan welk probleem je wil werken? Benut je alle participatiemogelijkheden? Kies je gericht je parnters? En meet je de effecten van je verandering?

Die vier vragen lichten we verder uit. Niet om met het belerende vingertje op lacunes te wijzen. Niet om de drempel om aan de slag te gaan, nog hoger te maken. Maar wel om wat goed is nog beter te maken. En om twijfelende collega’s mee over de schreef te trekken.

Snelle praktijk

Alle praktijkwerkers rond de tafel hebben een gemeenschappelijk kenmerk. Het zijn doeners. Wat fout loopt, willen ze veranderen. Wat goed loopt, willen ze versterken. Liefst zo snel en zichtbaar mogelijk. Ze voelen zich betrokken bij de problemen van cliënten en willen die zo snel mogelijk van de baan.

Een project dat harddrugverslaafden begeleidt, stelt vast dat de samenwerking met stedelijke partners moeilijk loopt. Deze organisaties hebben een troebel beeld van het leven en de problemen van deze mensen. Een projectmedewerker organiseert voor hen een filmvoorstelling over het harde straatleven van deze groep verslaafden.

Een jeugdhulporganisatie stelt vast dat haar jongeren moeilijk ingeschreven raken in scholen. Begeleiders bellen rond naar beschikbare scholen en proberen voor jongeren die nog geen school hebben een inschrijving uit de brand te slepen.

Op de rem

Een probleem wordt op tafel gelegd. Vervolgens schieten sociaal werkers meteen uit de startblokken om het aan te pakken. Die dynamiek is positief, maar heeft ook valkuilen.

‘Je moet goed weten wat er fout loopt.’

Wil je structuren veranderen, dan moet je goed weten wat er fout loopt. Een kracht van een verandering staat of valt bij een heldere startvraag: “Wat is het probleem?” Als dat niet duidelijk is, waar wil je dan naartoe? Er moet voldoende tijd en ruimte zijn om bij die vragen stil te staan.

Medewerkers van het harddrugproject leggen moeilijke samenwerking op tafel. Is die ervaring eenmalig of komt ze steeds terug? Delen collega’s van andere diensten die ervaring? Werden gegevens en ervaringen geregistreerd om dat hard te maken of is het buikgevoel? En ligt het probleem wel bij de moeilijke samenwerking? Stel dat het schepencollege dit werk met deze groep verslaafden liever kwijt dan rijk is…

Waaruit blijkt dat Brusselse scholen weigerachtig staan tegenover jongeren uit de jeugdhulp? Bestaan daarover cijfers? Is dat een ervaring die elk jaar opnieuw opduikt, voor alle jongeren uit je voorziening? Delen andere jeugdhulpvoorzieningen die ervaringen?

Geen onderzoekers

Sociaal werkers die structurele veranderingen willen realiseren, mogen niet te snel vaart maken. Ze moeten tijd nemen voor een goede probleemanalyse. Dat stap-voor-stap-werken vraagt inzicht en discipline.

‘Stap-voor-stap werken vraagt discipline.’

Vooraleer je de telefoon neemt om met de directeur te bellen, heb je goed nagedacht over welk probleem je wil bespreken, hoe je dit onderbouwt en welke oplossing of afspraak je uit de brand wil slepen.

Betekent dat meteen dat sociaal werkers niet alleen strategen, maar ook onderzoekers moeten worden die cijfers verzamelen en verwerken? Niet noodzakelijk. Zo kan je een aanvoelen ook toetsen bij collega’s. Misschien ervaren zij het anders. Een collega schuift de verantwoordelijkheid van de bevoegde schepen naar voor, terwijl jij niet verder geraakt dan partners die moeilijk doen bij samenwerking.

Wat vindt de cliënt?

Bij probleemkeuze wordt de belangrijkste partner vaak over het hoofd gezien: de gebruikers, de cliënten. Welke problemen ervaren zij? Herkennen zij het probleem dat jij weerhoudt?

Waarom is slechte samenwerking met stedelijke diensten een probleem? Omdat je cliënten, de harddruggebruikers, daardoor kansen missen? Is dat zo? Hebben ze dit ook zelf aangekaart? Misschien is, na de nodige initiatieven, de samenwerking wel verbeterd maar ervaren de cliënten daar geen effecten van. Hoeveel stappen heb je dan vooruitgezet? Was dit de verandering die je beoogde?

Een regionale werking van Kind en Gezin heeft moeite met een andere werking in de buurt die geen vrouwen met hoofddoeken toelaat. Maar misschien hebben die vrouwen daar geen probleem mee omdat ze elders terecht kunnen. Wat is dan het probleem? Waar en hoe verzamel je draagvlak om dat gebrek aan toegankelijkheid toch aan te kaarten als probleem en dus voorwerp van structurele verandering?

Geen consensus

Bij probleemkeuze kan je best voldoende realistisch zijn. Het probleem dat jij uiteindelijk op tafel legt, zal niet door iedereen gedeeld worden. Jij problematiseert het gebrek aan toegankelijkheid voor vrouwen met een hoofddoek, een collega wil misschien werken aan het feit dat deze groep het moeilijk heeft om afspraken te respecteren.

‘Niet iedereen deelt hetzelfde probleem.’

Dat verschil hoeft niet erg te zijn. Bekijk het als een puzzelstuk dat je in een grotere puzzel legt. Jij maakt je probleemkeuze, verantwoord vanuit de eigen missie van je organisatie en verankerd in de beleving van je gebruikers. Medewerkers van andere organisaties bevinden zich in een andere context. Dus is het soms ook logisch dat ze andere problemen naar voor schuiven.

Als iedereen helder en onderbouwd communiceert over zijn probleemkeuze, dan wordt het een stuk makkelijker om vanuit verschil samen te werken. Je kent dan de prioriteiten van je partners en weet beter wat je van elkaar kan verwachten.

Vaak goed nadenken

Al dat aftasten en overwegen, geldt niet alleen op vlak van probleemkeuze. Verandering is veel meer dan een probleem op tafel leggen. Je moet doelen en acties bepalen.

Ook daar geldt de boodschap: vraag je af waarom je voor die actie kiest en niet voor een andere. Is een filmvertoning de beste actie om te werken aan foute beeldvorming bij andere organisaties?

Je hebt niet altijd alle ruimte om vrij te kiezen. Kies realistische doelen en acties. Een individuele jeugdhulpvoorziening kan moeilijk op haar eentje het Brussels schoolbeleid omvormen. Maar het kan wel zoeken naar partners met gelijkaardige ervaringen. Samen kunnen ze een onderbouwd dossier aanleggen. Dat zijn realistische acties, met kans op succes.

Betrokkenheid als drijfveer

Zoals al aangekaart, is participatie van cliënten cruciaal bij structurele verandering. Wie het dichtst betrokken is bij verandering moet de mogelijkheid krijgen om zijn stem te laten horen.

Sociaal werkers hebben de opdracht om die inbreng van kwetsbare groepen te bewaken. Te vaak worden ze bekeken als passieve consumenten. Die betrokken houding maakt dat de verontwaardiging van de individuele werker als de motor van structurele verandering naar voor wordt geschoven. Het dagelijks delen van de leefwereld met cliënten, voedt de werker. Het zet hem aan om veranderingen na te streven.

Praten ‘namens’

Net zoals de probleemkeuze vaak vertrappeld wordt door de drive om snel in actie te schieten, schuilt ook in die betrokkenheid een gevaar.

‘Cliënten zijn de eerste partner.’

Een geëngageerde sociaal werker wordt geraakt door de verhalen van cliënten. Om problemen op te lossen, profileert hij zich als hun woordvoerder. Maar is dat het optimale scenario? Zo’n vertegenwoordiging biedt geen garantie op echte participatie. Ondanks de beste intenties, blijft de authentieke beleving van cliënten in de schaduw staan. Door de beleving van je cliënt te verwoorden, maak je onvermijdelijk een gefilterde vertaalslag.

Toch zijn gebruikers de eerste partner. Want de meest authentieke ervaring ligt bij hen. En de structurele verandering heeft de grootste impact op hen. De keuze en analyse van problemen en oplossingen, vertrekt vanuit de noden en vragen van cliënten.

Als een politicus een maatregel voorstelt die nefast is voor de strijd tegen armoede, dan is de verleiding groot om daarover als sociale professional meteen in debat te gaan Maar waarom faciliteer je niet dat mensen die in armoede leven zelf het debat aangaan? Help hen om een scherp probleem en heldere analyse voor te bereiden.

Uitzonderingen of excuses

Toch is rechtstreekse inbreng niet altijd haalbaar. Zo hebben sommige cliënten niet de mogelijkheid om te participeren. Peuters kan je niet meenemen naar een overleg. En niet iedereen met een psychische problematiek voelt zich klaar om op een regionaal overleg een eigen inbreng te doen.

‘Rechtstreekse inbreng is niet altijd haalbaar.’

Maar moet sociaal werk hier niet het verschil maken? Kansen blijven onbenut vanuit de overtuiging dat cliënten onvoldoende competenties hebben om zelf een inbreng te doen. Je riskeert structuren te verleggen op basis van jouw professionele expertise of persoonlijke overtuiging. Maar hebben cliënten daar wat aan?

Fatalisme verklaard

En wat dan met mensen die de zin van je actie niet inzien of niet geloven dat er ooit iets zal veranderen? De kunst is om dat juist te interpreteren. Vaak is zo’n fatalisme een symptoom van een participatie-arm proces.

Als je over een bepaald thema een affiche laat ontwerpen, mag je niet verwachten dat alle jongeren staan te springen om die affiche te verspreiden. Waarom betrek je de jongeren niet bij de bepaling van het thema? Hebben ze hun ideeën kunnen voorleggen aan de graficus?

Verschiet niet als psychiatrische patiënten hun kat sturen naar een regionaal overleg over de verdere uitbouw van de ambulante geestelijke gezondheidszorg. Want voor de uittekening van de onderliggende visie, kregen ze geen uitnodiging in de bus. Cliënten zijn veel meer dan uitvoerders van de plannen van experts.

Alle stappen samen zetten

De oplossing is simpel: betrek de cliënten van bij de aanvang in het proces. Ga na wat cliënten als probleem ervaren, niet wat professionals als probleem zien.

 ‘Cliënten zijn meer dan uitvoerders van de plannen van experts.’

Door vervolgens het probleem samen te analyseren, kunnen ook voor hen herkenbare doelen en haalbare acties geformuleerd worden. Het is de kunst om de doelgroep mee te nemen in de kleine stappen. Vergaderingen waar overlegd wordt met verschillende partners en waar weinig concrete stappen worden genomen, zijn voor veel mensen onduidelijk.

Focus op samenwerking

Structurele verandering realiseer je niet alleen met cliënten. Om structuren te verleggen, moet je alle beschikbare krachten bundelen. Als terreinwerkers praten over structurele verandering, dan praten ze vaak over samenwerking met andere organisaties.

‘Structurele verandering wordt vaak gekoppeld aan samenwerking.’

Terecht, want vanuit de eigen ervaring en expertise heeft elke sociaal werker zicht op waar en hoe een probleem afgeremd kan worden. Bij samenwerking stel je die kennis en ervaring beschikbaar voor andere organisaties. Maar met wie moet je dan samenwerken? En in welke richting moeten de verschillende neuzen gezet worden? Ook hier moeten sociaal werkers een stevige portie strategisch inzicht en onderhandelingstalent hebben.

Stel dat je als OCMW-medewerker op dinsdagochtend op weg bent naar een overleg rond een beter woonaanbod voor alleenstaande jongvolwassenen. Je zal rond de tafel zitten met verschillende collega’s van andere organisaties. Heb je op voorhand nagedacht over je inbreng op dat overleg? Met welk doel ga je? Welke partners wil je vooral mee aan boord trekken? Waarom?

Het antwoord op deze vragen hangt nauw samen met wat je wil bereiken. Maar denk je daarover na? Maakte je daarin scherpe keuzes?

Samen erger voorkomen

Bij samenwerking zijn verschillende opties mogelijk. Zo kan je proberen om samen met partners te voorkomen dat het probleem verder escaleert.

Je kan bijvoorbeeld voorkomen dat alleenstaande en kwetsbare jongeren die al op een studio wonen, ontsnappen aan een negatieve spiraal van uitsluiting. Je kiest gericht voor samenwerking op vlak van tewerkstelling. Want op die manier hebben deze jongeren een gestructureerde en bezoldigde tijdsinvulling. Dat voorkomt dat ze verglijden naar andere problemen. Je zoekt partners om te voorkomen dat het erger wordt.

Zo vroeg mogelijk ingrijpen

Maar structuren veranderen zodat problemen niet verder escaleren, is onvoldoende. De samenwerking met andere organisaties moet ook gericht zijn om het probleem zo vroeg mogelijk af te remmen.

Omdat je werkt met deze jongvolwassenen weet je hoe moeilijk ze het hebben om een betaalbare studio te vinden. Het lokale aanbod is op dat vlak onvoldoende. Kan je via samenwerking dit lokale woonaanbod uitbreiden, dan ben je een stap voor op de verdere probleemontwikkeling.

‘Andere doelen leiden naar andere partners.’

Gevolg is wel dat je andere partners moet kiezen. Huisvestingsactoren zullen cruciaal zijn om deze structurele verandering te realiseren. Andere doelen leiden naar andere partners. Maak een keuze en stem je samenwerking daar op af.

Weinig zicht op effecten

Leveren al die inspanningen iets op? Terreinwerkers begeven zich hier op onbekend terrein. Vele signalen worden gericht de wereld ingestuurd. Vele doordachte acties worden opgestart. Maar wat daar verder mee gebeurt en of die uiteindelijk enig effect hebben bij cliënten, blijft een groot vraagteken.

Toch mag je gerust zeggen dat het evalueren van effecten cruciaal is voor wie zinvol aan structureel werken wil doen. Als je zicht hebt op het effect van je acties, dan werkt dat motiverend. Of omgekeerd: wanneer mensen géén weet hebben over waar hun signalen uiteindelijk toe leiden, daalt de motivatie razendsnel.

‘Evaluatie is geen bijkomstige klus.’

De effectiviteit van een actie of initiatief evalueren, is geen bijkomstige klus aan het einde van de rit. Het is wel een bijzonder belangrijke fase binnen het continue proces dat structureel werken is.

Er zijn effecten

Voor alle duidelijkheid: sociaal werkers varen niet blind. Ze wijzen nu en dan op effecten van hun acties.

Huisdieren zijn niet welkom in sommige onthaalcentra voor daklozen. Dat is een hoge en vaak onoverkomelijke drempel voor kwetsbare mensen. Dankzij acties van CAW-medewerkers stuurden deze onthaalcentra hun toegangscriteria bij. Nu zijn ook cliënten met huisdieren welkom.

Dankzij gerichte samenwerking vanuit Kind en Gezin, zijn nu ook vrouwen met een hoofddoek welkom bij een buurtinitiatief. En dankzij initiatieven vanuit opbouwwerk paste een psychiatrische voorziening haar aanbod aan voor mensen die in armoede leven.

Het ene effect is het andere niet

Het succes van de actie wordt bepaald aan de hand concrete realisaties die je verwezenlijkt: een huishoudelijk reglement werd aangepast, een methodiek geïmplementeerd of een organisatie opgericht. In vakjargon heet dat ‘output-evaluatie’. Maar opgepast: want daarmee weet je nog niet of het oorspronkelijke probleem ook effectief aangepakt werd.

Het is waar dat onthaalcentra weinig mensen met huisdieren aantrokken, maar is dat nu opgelost sinds zij huisdieren officieel toelaten? Het is goed dat een buurtwerking niet langer struikelt over vrouwen met een hoofddoek. Maar zijn er ondertussen ook al moslimvrouwen in de werking aanwezig?

‘Werd het beoogde effect gerealiseerd?’

Het is best mogelijk dat structurele verandering geen impact heeft op het probleem dat men wilde aanpakken. Je stelt dan wel verandering vast, maar dat is onvoldoende.

The proof of the pudding

Je moet ook zicht krijgen op effecten die je verwezenlijkt ten aanzien van het oorspronkelijke probleem dat je wil aanpakken. Vakjargon heeft het hier over ‘outcome-evaluatie’.

Op dat vlak lijkt het structureel werken nog behoorlijk wat werk voor de boeg hebben. Wie outputeffecten kan aantonen heeft een prima inspanning geleverd, maar the proof of the pudding is uiteindelijk toch de outcome-evaluatie. Werd het oorspronkelijk probleem ook afgeremd?

Schijn kan bedriegen

Enkel de output van je initiatief vaststellen is dus onvoldoende. Je kent de werkelijke impact op het onderliggende probleem niet. Zo riskeer je tijd en middelen te stoppen in initiatieven die geen zoden aan de dijk brengen.

Het is duidelijk dat we de outcome-effecten daarom nooit uit het oog mogen verliezen. Structureel werken ontstaat uit de frustratie van het dweilen met de kraan open. Maar die kraan blijft open staan als ook het structurele initiatief opnieuw niet de effecten genereert waarop we hoopten.

Haalbare evaluatie

Maar is dat wel haalbaar? Hebben terreinwerkers wel tijd, middelen of expertise om de werkelijke impact van hun inspanningen te meten?

Een wetenschappelijk gefundeerde effectevaluatie vraagt een sterk methodologisch opzet, verfijnde statistische analyses en dus een stevige dosis knowhow. Het spreekt voor zich dat de meeste praktijkwerkers dit niet ambiëren, noch de nodige bagage of tools hebben.

Maar dat wil niet zeggen dat je het thema zomaar moet laten schieten. Het blijft belangrijk om op één of andere manier de vinger aan de pols te houden en dus de nodige tools te ontwikkelen voor de mogelijke effectiviteit van je initiatief.

Luisteren en tellen

Dat is niet altijd even arbeidsintensief. Breng betrokkenen en partnerorganisaties opnieuw samen rond de vraag of het plaatje ondertussen gewijzigd is.

‘Er is niks mis met registeren.’

En er is niks mis met registreren en cijfers verzamelen. Ze kunnen je zicht verhelderen op het voorkomen, de frequentie of de hoedanigheid van een problematiek. En omring die cijfers met relevant kwalitatief materiaal, interviews met betrokkenen, groepsgesprekken en aanverwante bronnen.

Een accurate evaluatie van de effecten van een initiatief is moeilijk. Maar laat dat geen excuus zijn om het niet minstens te proberen. Het is namelijk deze kennis die ons toelaat structurele initiatieven bij te sturen. En als blijkt dat onze structurele actie inderdaad zijn vruchten afwierp, dan is het goed om dat te weten. Dat geeft ons moed en motiveert ons om snel een volgende actie in de steigers te zetten.