Verhaal

Van een job in de privé naar de sociale sector: ‘We kunnen veel van elkaar leren’

Peter Goris, Lisa Develtere

Een succesvolle verkoopsdirecteur maakte een carrièreswitch en leidt nu ‘De Lovie vzw’, een grote gehandicaptenvoorziening. Patrick Deferme laat eenvoudige processen uit de profitsector er graag binnenstromen. Maar niet zonder daar eerst heel goed over na te denken.

De Lovie, driewieler

© Dirk Andries

Wat is De Lovie?

Patrick Deferme: “De Lovie vzw is een sociale organisatie binnen de gehandicaptenzorg. We zijn actief in de hele Westhoek, met 28 vestigingen in onder andere Poperinge, Wervik, Ieper en Diksmuide. Ongeveer 650 medewerkers zetten hun schouders onder de ambulante of residentiële begeleiding van 730 kinderen, jongeren, volwassenen en ouderen.”

“Sommige mensen ondersteunen we thuis, anderen wonen hier hun hele leven en begeleiden we intensief. Als mensen in hun vertrouwde thuis willen wonen, proberen we daar zo lang mogelijk maximale ondersteuning te bieden. Vaak in samenwerking met de familie en andere diensten zoals thuiszorg en -verpleging.”

‘We startten vanuit dit kasteeldomein.’

“Lukt dat niet, dan zetten we residentiële oplossingen in. Daar ligt een voordeel van grote voorzieningen: we kunnen oplossingen aanbieden die zo goed mogelijk tegemoetkomen aan de mogelijkheden en noden van de persoon met een handicap.”

Is jullie aanbod steeds zo breed geweest?

“We zijn gestart vanuit dit kasteeldomein in Poperinge, ‘De Lovie’. Hier verbleven mensen met een ernstige en diep verstandelijke beperking. Voor die groep waren er toen vooral in West-Vlaanderen en Limburg enkele grote voorzieningen. Treinen brachten heel wat mensen vanuit Antwerpen en Brussel naar hier. Die geschiedenis werkt tot vandaag door in het beeld dat mensen over ons hebben.”

Maar intussen doen jullie veel meer?

“De overheid zette steeds meer in op flexibele en ambulante begeleidingsvormen. Met de komst van persoonsvolgende financiering konden we die verbreding verderzetten.”

“We tasten onze grenzen af en lanceren innovatieve initiatieven. Zo ben ik fier op ons ‘Dorpspunt’ in Beveren aan de IJzer. Er waren geen bakkers of slagers meer, het dorp liep leeg. Samen met de bewoners van het dorp, bouwden de mensen die we begeleiden een ontmoetingsplaats uit.”

“Je kan er terecht voor kleine klusjes of voeding van eigen streek. Lokale boeren leveren er in onze frigocellen hun producten. Mensen komen langs voor hun aankopen en doen een babbel. Wie niet meer goed te been is, krijgt zijn boodschappen aan huis geleverd.”

Is het jullie taak om een dorp nieuw leven in te blazen?

“Dit initiatief heeft een grote impact op de kwaliteit van leven van personen met een beperking. We gaan verder dan het inclusiedenken, waarbij de samenleving mensen aanvaardt zoals ze zijn. Het Dorpspunt toont dat personen met een beperking betekenisvol kunnen zijn voor de samenleving. Zonder hen geen aardappelen, groenten, koekjes, een boodschappentas aan huis geleverd of een portie gezelligheid.”

“Er komt ook van alle kanten waardering voor dit initiatief. Andere gemeenten komen op bezoek om iets gelijkaardigs op te zetten. En vorig jaar won Dorpspunt nog De Megafoon-prijs van Oikonde Leuven.”

Hoe werd jij algemeen directeur van De Lovie?

“Ik volgde een bijzonder parcours. Als handelsingenieur startte ik mijn loopbaan in een internationaal familiebedrijf dat plaatbewerkingsmachines bouwt. Ik groeide er door tot verkoopsdirecteur. Na 22 jaar dienst, voelde ik dat ik mijn ambities niet langer kon realiseren. Tijdens een van onze vele wandelingen vroeg mijn vrouw me: ‘Waarom zet je je kennis niet in in een heel andere sector?'”

‘Ik kon mijn ambities niet langer realiseren.’

“Mijn oog viel op een vacature van algemeen directeur bij De Lovie vzw. Het bestuur nam een risico en koos voor samenwerking met een vreemde eend in de bijt. Want ik kende niets van de gehandicaptenzorg. Met veel goesting begon ik acht jaar geleden aan deze nieuwe uitdaging.”

Vertrouwde je dat dit goed zou komen?

“Pas afgestudeerd, stapte ik als eerste universitair in de verkoopafdeling van een bedrijf waar tot dan toe enkel technisch geschoolde beroepskrachten werkten. Ik zwaaide er niet met mijn diploma, maar ging meteen tussen de machines kijken hoe die stielmannen hun werk verrichten.”

“Ook aan deze job begon ik met veel nederigheid. Ik wilde meteen dichtbij de werkvloer staan en medewerkers laten vertellen over wat ze doen. Zo zag ik hoe ze professioneel en bewogen timmeren aan sterke relaties met mensen met een beperking. Daar ligt de kern van dit werk. Je kan geen leidinggevende functie opnemen, zonder te weten en te voelen waarover zo’n begeleidingswerk gaat.”

Patrick Deferme

Patrick Deferme

© Sociaal.Net / Lisa Develtere

Jij kent zowel de profit als de social profit. Is er een groot verschil?

“Een machine is voorspelbaar: ‘Als a, dan b’. Relaties tussen mensen zijn veel complexer. Daarom heb ik ook vragen bij het gemak waarmee de social profit economische termen in de mond neemt: vraag en aanbod, cliënt, vraaggestuurd zorg, klantvriendelijkheid. Daar moeten we mee oppassen. Door die taal te gebruiken, ga je ook zo kijken naar mensen en relaties.”

‘Ik weet wat vraag en aanbod betekenen.’

“Ik stond in het bedrijfsleven en weet wat vraag en aanbod betekenen. Willen we die dynamieken overnemen? Reduceren we een zorgrelatie tot een product waarover de zorgaanbieder en zijn klant onderhandelen?”

“Iemand met een beperking is veel meer dan een consument met een zorgbudget. Hij is een partner die in dialoog met ons uitzoekt hoe we hem zo goed mogelijk kunnen ondersteunen, op weg naar een zo groot mogelijke zelfstandigheid en geluk.”

Je had niet meteen de ambitie om hier industriële processen toe te passen?

“Toch mag je niet alleen de verschillen tussen beide sectoren uitlichten. Ze kunnen heel wat leren van elkaar. Maar men kent elkaar niet goed. Er heersen veel stereotypen, terwijl de realiteit genuanceerder is. Zo mis je groeikansen.”

“Over het muurtje kijken is belangrijk. Ik durf dat wel te doen. Wat gebeurt er in de profit? Of in andere sectoren? Als je sommige zaken implementeert met respect voor de cultuur van je organisatie, kunnen ze je vooruit helpen.”

Kan je daar een voorbeeld van geven?

“We werken volgens de Lean-methode. Die werd ontwikkeld in Japan en wordt intussen wereldwijd toegepast in bedrijven. Lean reikt processen aan om op een eenvoudige manier verliesposten in je organisatie te verminderen.”

“Zo hebben alle leefgroepen een voorraad levensmiddelen: choco, boter, wc-papier… De voorraadkasten zijn weinig geordend. Wekelijks bestellen de leefgroepen nieuwe voorraad. Gezien de chaos is dat telkens een tijdrovende telling. Vaak wordt er te veel besteld.”

‘Over het muurtje kijken is belangrijk. Wat gebeurt er in de profit? Sommige zaken kunnen je vooruit helpen.’ 

“Lean geeft elk product een eigen plaats in het rek. Je ziet in één oogopslag wat besteld moet worden. De tijd die je zo bespaart, kan je investeren in je relatie met de bewoner. Tegelijk ga je niet kwistig om met gemeenschapsmiddelen.”

Ook Lean gebruikt economische begrippen: winst en verlies. Geen goed idee, zo vertelde je zonet.

“Zo scherp mag je het niet stellen. Lean tovert sociale professionals niet meteen om tot boekhouders. Het creëert net extra ruimte voor de zorgrelatie. Maar inderdaad, zodra je economische begrippen hanteert, moet je bewaken dat ze jouw denken en handelen niet domineren.”

“En Lean valt niet samen met onze organisatie. Zolang de kwaliteit van de zorgrelatie centraal blijft staan, is er niks mis met de inzet van economische modellen. Je moet zorgen dat ze je kernopdracht en visie ondersteunen.”

Hoe ziet die visie er dan uit?

“Onze kernopdracht gaat over kwaliteit van leven van personen met een beperking. Je hebt een organisatie nodig die krachtige zorgrelaties faciliteert. Zo’n organisatie groeit niet spontaan. Belangrijke kapstokken vinden we onder andere bij de Nederlandse organisatiedeskundige Wouter Hart. Hij geeft woorden aan hoe ik dit werk intuïtief aanvoel.”

‘Mensen met een beperking begeleiden is complex.’

“Begeleiding van mensen met een beperking is zeer complex. Je kan dat niet beheersbaar of voorspelbaar maken met regels of procedures. De begeleider en de persoon met een beperking zijn de belangrijkste eigenaars van de zorgrelatie. Een organisatie moet de ruimte creëren om die complexe relatie te laten groeien.”

Dat klinkt allemaal abstract en vrijblijvend.

“We maakten het concreet door aan alle betrokkenen te vragen wat ze belangrijk vinden zodra ze De Lovie binnenstappen. Die informatie hebben we vertaald naar vier werkprincipes. ‘Vanuit een veilig nest’ zet het welzijn van de persoon die we ondersteunen centraal. ‘In dialoog’ wijst op het belang van familie en medewerkers. ‘Op gelijke hoogte’ kiest voor een horizontale organisatiestructuur waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid heeft. En ‘Zonder meer’ kiest voor eenvoud: doe gewoon.”

Hoe bewaken jullie de invulling daarvan op de werkvloer?

“Medewerkers overlegden in werkgroepen om scherp te krijgen wat ze onder de principes verstaan. Binnen de woon- en dagondersteuning worden de principes door hen gerealiseerd. Medewerkers zijn belangrijke eigenaars van de zorgrelatie. Ze hebben veel beslissingsruimte om dat zelf in te vullen.”

‘Medewerkers hebben veel beslissingsruimte.’

“Maar eigenaarschap brengt verantwoordelijkheid mee. Hun beslissingen hebben gevolgen voor anderen. Dat moeten ze inschatten. Een steek laten vallen is geen ramp, zolang je daarop aangesproken wordt en collega’s mee zoeken naar oplossingen. Daar ligt voor mij de essentie van teamwerking.”

Hoe evalueer jij in deze grote organisatie of alles naar wens verloopt?

“In mijn vorige job had ik winst- en verkoopcijfers, belangrijke indicatoren van succes. Ik heb veel vragen bij de tendens om zorgrelaties te evalueren volgens objectieve maatstaven. Kort door de bocht: het is niet moeilijk om geen enkel valincident te hebben. We binden iedereen vast op een stoel. Maar dat fnuikt wel het geluk en de levenskwaliteit van de mensen die hier wonen en werken.”

“Harde cijfers kunnen nooit de complexiteit van dit werk vatten. Daarom probeer ik zoveel mogelijk op de werkvloer zelf aanwezig te zijn om er met medewerkers en bewoners te praten. Zo voel ik hoe het loopt.”

Levensboek, gemaakt door Jana in De Lovie

© Catherine Dewilde

Is een leidinggevende ook een inspirator die zijn persoonlijke overtuiging laat doorstromen in de organisatie?

“Ik vind het mijn taak als leidinggevende om inspiratie en ideeën aan te reiken, zodat de organisatie zich kan vernieuwen. Maar je moet aftoetsen of die ideeën aansluiten op de werkvloer. Bewoners en medewerkers moeten mee kunnen bepalen voor welke organisatiecultuur we kiezen. Het heeft geen zin om zonder gedragenheid nieuwe ideeën uit te rollen. Al steek ik niet onder stoelen of banken dat ik mijn stempel druk.”

Is ook jouw leiderschapsstijl cruciaal?

“Je kan maar samen aan de kar trekken als je elkaar oprecht respecteert. En uit mijn vorige job in de profitsector, neem ik het belang van nieuwsgierigheid mee. De lange tijd dat ik daar werkte, kon ik mijn functie maar goed doen door nieuwsgierig te zijn en vragen te stellen aan de mensen met expertise. Zo waardeer je hun werk.”

‘Door vragen te stellen, doe je mensen nadenken.’

“En door vragen te stellen, doe je mensen opnieuw nadenken over het werk dat ze na al die jaren soms blindelings verrichten. Dat is een kans om samen te bekijken of we nog altijd de best mogelijk zorg bieden.”

Kan je daar een voorbeeld van geven?

“Begeleiders willen betekenisvol zijn voor andere mensen. Daar ligt hun drive. Soms moeten ze het even overnemen van de personen die ze ondersteunen. Maar dat moet goed afgewogen worden. Onnodig overnemen, is een belangrijke valkuil van dit werk. Elke mens moet maximaal de regie voeren over het eigen leven. Zeker bij mensen met een ernstige verstandelijke beperking, is dat een belangrijke evenwichtsoefening. Door elkaar te bevragen, krijg je dat expliciet op tafel.”

“Soms bots je op moeilijke kwesties. Een collega schetste ooit een treffend voorbeeld. In zijn organisatie, fietste een bewoner dagelijks naar een rondpunt om naar bestuurders te zwaaien. Het is zijn belangrijkste bron van geluk. Op een bepaald moment toont deze bewoner tekenen van dementie.”

‘Onnodig overnemen, is een valkuil.’

“Het voorstel om hem te vergezellen, wijst hij krachtig af. Houden we zijn geluk in stand en mag hij blijven fietsen? Dan kan hij een ongeval hebben of verdwalen. Of sluiten we dat risico uit en moet hij binnen de veilige muren van de voorziening blijven? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat deze persoon zo lang mogelijk gelukkig kan zijn? Want daar ligt onze kerntaak.”

Hoe los je dat op?

“Door daarover met iedereen uitgebreid in overleg te gaan: met de bewoner, de ouders, de begeleiders en de directie. Er mag binnen een team best spanning zitten op de antwoorden die gegeven worden. Je persoonlijkheid, eigen levensverhaal en overtuiging zijn wezenlijke elementen van deze job. Binnen de krijtlijnen van de visie en missie, mag daar dus best wat ruis en verschil op zitten. Cruciaal is de openheid om je eigen keuzes ter discussie te stellen en samen te blijven zoeken naar oplossingen.”

“Daarbij moet je je ook bewust zijn van de grote macht die je in een zorg- en dus afhankelijkheidsrelatie hebt. Die macht geeft je de verantwoordelijkheid om je bescheiden op te stellen als een passant in het leven van iemand anders. Het gaat hier niet over jouw welbevinden maar wel over de kwaliteit van leven van de bewoner.”

Hoe liep het af met de zwaaiende bewoner?

“Hij mocht blijven fietsen en deed dat nog lange tijd. Maar helaas kende dit verhaal geen happy end: de bewoner belandde in de gracht. Toch konden alle betrokken partijen het incident plaatsen en verwerken omdat er uitgebreid overleg was geweest.”

“Wil dit zeggen dat we geen risico’s meer mogen nemen? Natuurlijk niet. We moeten het geluk van mensen blijven vooropstellen, ook al zijn er risico’s aan verbonden.”

Reacties [%]

  • Marleen Duprez

    zucht…zo mooi!!

We zijn benieuwd naar je mening!

 

Elke reactie wordt gemodereerd. Lees hier onze spelregels. Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd.