‘Een sterk team trekt niet altijd aan hetzelfde zeel’

Het belletje

Marc drukt op het belletje in zijn kamer en een signaal klinkt in de verpleegpost. Aan de verpleegkundige die binnenkomt, zegt hij dat het niet goed met hem gaat en dat hij hulp nodig heeft. Hij komt niet veel uit bed. Hij klaagt over van alles en wordt ook vaak boos.

‘Het team raakt verdeeld en soms wordt de sfeer zelfs grimmig.’

Marc drukt heel vaak op het belletje. Sommige verpleegkundigen blijven even bij hem zitten, luisteren en voeren een gesprek. Anderen raken door het veelvuldig bellen uitgeput. Het lijkt wel alsof hij altijd hulp blijft vragen, het is nooit genoeg.

Splitting

Sommige collega’s reageren steeds minder op het belletje. Ze nemen afstand en vinden Marc manipulatief. Anderen halen aan dat hij een moeilijk verleden heeft gehad, zonder veel veiligheid en liefde. Zij nemen het voor hem op.

Zodra Marc tijdens teamvergaderingen besproken wordt, duikt dit meningsverschil op. Het team raakt verdeeld en soms wordt de sfeer zelfs grimmig.

Tijdens zo’n bespreking laat een collega het woord ‘splitting’ vallen. Dat begrip wordt in de geestelijke gezondheidszorg vaak gebruikt om situaties te beschrijven waarin patiënten, bewust of onbewust, hulpverleners tegen elkaar opzetten. Vaak wordt splitting gezien als een symptoom bij borderline, een persoonlijkheidsstoornis.

Twee belbeurten

Woorden hebben impact. Eens splitting op tafel ligt, keert de eensgezindheid binnen het team terug. De patiënt, of liever zijn ziekte, is de schuldige voor de problemen binnen het team. Om die situatie onder controle te krijgen, worden gedetailleerde regels opgesteld om het gedrag van Marc te begrenzen.

Een collega klopt bij Marc aan om de afspraken helder uit te leggen. Per dag krijgt Marc nog twee belbeurten. De derde keer zal niet meer gereageerd worden. Twee maanden later moet het bellen helemaal achterwege blijven.

Grote gaten

Het team wordt gedreven vanuit de overtuiging dat ‘het gedrag van Marc zal normaliseren als we allemaal aan hetzelfde zeel trekken’. Maar die overtuiging slaat grote gaten.

Marc voelt zich niet gezien. Zijn gevoelens en zorgen worden genegeerd. Dat maakt hem nog bozer, angstiger en eenzamer. Hij belt nog meer dan vroeger waardoor de verstandhouding met het team helemaal verzuurt. De situatie escaleert: als de strengere regelgeving er niet voor zorgt dat Marc verandert, dan is ontslag of overplaatsing onvermijdelijk.

‘Marc sluit zich verder af voor hulp- en zorgverleners.’

Marc blijft achter met het gevoel dat hij niet te helpen is en sluit zich verder af voor hulp- en zorgverleners. De eensgezindheid binnen het team begint breuken te tonen. Sommige hulpverleners vinden de strikte regels toch niet de beste oplossing. Volgens hen zijn empathische hulpverlening en motiverende arbeidsvreugde verder weg dan ooit.

Kiezen voor verschil

Er is een uitweg: beschouw verschillen als een kracht. Het is logisch dat teamleden hun zorgzaamheid en engagement verschillend invullen. In een sterk team voelt iedereen zich veilig om die verschillen te uiten, zonder elkaar af te keuren. Door zo’n ‘Open Dialogue’ ontstaan vaak nieuwe inzichten. In de geestelijke gezondheidszorg groeien vanuit die benadering heel wat positieve praktijken.

‘Allemaal aan hetzelfde zeel trekken’ is dan een remmende boutade omdat het verschillen onder de mat veegt. Belangrijker is dat iedereen afstand neemt van het eigen gelijk. Dat is vaak een lastige maar belangrijke evenwichtsoefening.

Wat met Marc?

Wat is de plaats van de patiënt in zo’n open dialoog? Bij hulpverlening staat de patiënt centraal, niet de professional. Daarom nodigen we ook Marc uit voor het overleg.

‘Bij hulpverlening staat de patiënt centraal, niet de professional.’

Hij zit mee aan tafel met de hulpverleners. Soms luisteren ze naar hem, soms discussiëren ze onderling, soms met hem. Marc is onder de indruk van hoe scherp en warm een hulpverlener zijn gevoelige kantjes beschrijft. Bij een andere hulpverlener voelt hij dan weer de frustratie dat er geen oplossing gevonden wordt voor het vele bellen.

Vooral voelt Marc veel betrokkenheid. Hij vertelt wat die verschillende manieren van zorg met hem doen. Hij praat over zijn boosheid. De omgeving is voor hem veilig genoeg om het ook in ruimere groep over zijn verleden en zijn toekomstplannen te hebben.

Door ruimte te geven aan de vele perspectieven die leven bij Marc en zijn hulpverleners, ontstaat een dieper inzicht in onderliggende problemen en emoties. Het is een lang, vaak lastig proces met vallen en opstaan, maar het is zowel voor patiënt als teamleden de moeite waard om te doorlopen.

Naar de geschiedenisboeken

Ik denk dat het tijd is om het begrip splitting naar de geschiedenisboeken van de psychiatrie te verwijzen. Het doet geen recht aan de complexiteit van de zorgrelatie. Het is stigmatiserend. Het vertrekt vanuit een model dat ongelijkheid en onbegrip versterkt. De patiënt staat in de schaduw door een opbod van regels en afspraken.

Lees ook

‘We gaan de teamvergadering afschaffen’

Door de focus te verleggen naar een open dialoog, een interactiemodel dat gebaseerd is op gelijkwaardigheid en empathie, kunnen we de zorg verbeteren en de patiënt écht centraal stellen. Koester verschillen en veeg ze niet onder de mat. Zo maak je het verschil voor je patiënt.