Intersectorale samenwerking in de jeugdhulp

Succesvolle samenwerking onder de loep

In Oost-Vlaanderen bouwt STENT, een regionaal overlegplatform, al geruime tijd ervaring op rond zo’n samenwerking in de jeugdhulpverlening. Partners van de bijzondere jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg zitten er rond de tafel om intersectorale samenwerking te stimuleren.

‘Extra middelen vergemakkelijkt samenwerking.’

Het plan groeide om vier praktijken waarin succesvol samengewerkt wordt eens goed uit te pluizen: ‘Keep it Clean’, ‘Jeugdpsychiater aan huis’, ‘Intervisie CGG-BJB’ en ‘Werkondersteuning’.Deze projecten worden beschreven op de website van infojeugdhulp.

Hoe komt samenwerking tot stand?

Samenwerking kan ontstaan vanuit verschillende impulsen. De partners binnen de projecten ‘Jeugdpsychiater aan huis’ en ‘Keep it Clean’ groeiden naar elkaar toe omdat ze beiden werken met jongeren die ondersteuning nodig hebben op opvoedend vlak en er een onderliggende psychiatrische problematiek speelt. De partners ervaarden de wederzijdse nood om dit samen aan te pakken.

Dat was anders bij de initiatieven ‘Werkondersteuning’ en ‘Intervisie CGG-BJB’. Daar bracht een expliciete beleidsopdracht mensen samen.

Dat verschil tussen een interne of externe impuls, heeft gevolgen. Als samenwerking vertrekt vanuit een beleidsopdracht is het mogelijk dat de meerwaarde van de samenwerking pas na de uitvoering van de opdracht wordt ervaren.

Goed voorbereiden

De communicatie die aan de samenwerking vooraf gaat, is heel belangrijk. Helder communiceren leidt tot een meer gedragen start. Idealiter werken de partners hun plannen rond samenwerking samen uit.

Een financiële regeling onder de vorm van subsidiëring of projectmiddelen vergemakkelijkt de opstart of het ruimer uitwerken van bestaande samenwerkingsafspraken. Toch bewijzen sommige projecten dat goede praktijken ook haalbaar zijn zonder extra middelen.

Het binnenbrengen van intersectorale expertise binnen een bestaande organisatie vergt moed. Je stelt je als organisatie kwetsbaar op. Anderen krijgen immers de kans om van binnenuit de werking te leren kennen. Veiligheid creëren staat hierbij voorop.

Stevige fundamenten

Waar liggen fundamenten van een goede samenwerking? Samenwerking start moeilijk als de noodzaak om krachten te bundelen niet ervaren wordt. Zonder urgentiebesef is het moeilijk om iets op te bouwen.

‘Zonder urgentiebesef is samenwerken moeilijk.’

Er zijn nog andere voorwaarden. Organisaties die beslissen om intersectoraal samen te werken, zijn bereid om daarvoor tijd en ruimte te geven aan hun medewerkers. Het management van de organisatie denkt vanuit een netwerkvisie.

Het management stelt de buitengrens van de voorziening gedeeltelijk open voor input van andere organisaties. De organisatie wisselt permanent informatie uit met andere voorzieningen. Hun buitengrens is een beetje doorlaatbaar.

Het samenwerken moet in de genen zitten van de medewerkers van de voorziening, het is een deel van de organisatiecultuur.

Gezamenlijke visie

Samenwerking is gebaseerd op het delen van competenties. De actoren moeten in staat zijn een voorzieningen- en sectoroverschrijdende benadering te ontwikkelen. Hiervoor moet men loskomen van bestaande kaders, van een bepaalde manier van kijken naar de problematiek van de cliënt.

Iedere voorziening behoudt zijn eigen visie. Het mogen behouden van de eigen visie, betekent ook een veiligheid voor de voorziening. Binnen het partnerschap worden deze visies gedeeld met elkaar. Vandaaruit groeit een gezamenlijke visie op de samenwerking. Het samenwerken houdt in dat men de andere hulpverlener inkijk geeft in hoe men de cliënt benadert.

‘Samenwerking is gebaseerd op het delen van competenties.’

De vrijheid van de partners om de samenwerkingsvorm te bepalen, is richtinggevend voor een sterke en duurzame samenwerking. De vorm moet zo goed mogelijk aansluiten op de noden en de mogelijkheden van de partners.

Gelijkwaardigheid

Naast goede fundamenten is ook de vorm van samenwerken belangrijk. Wat is het effect van bepaalde organisatiekeuzes op de samenwerking? Hoe beïnvloedt het samenwerkingsmodel de samenwerking?

Zo vinden partners vanuit de geestelijke gezondheidszorg en de bijzondere jeugdzorg elkaar in een gemeenschappelijke problematiek. Samen zoeken ze naar een integrale aanpak.

Het uitgangspunt voor de samenwerking is niet gelijkheid maar gelijkwaardigheid. Dit wil zeggen dat één partner de meer lerende en ontvangende partner kan zijn. Partners leren dus om te zoeken naar gelijkwaardigheid in een ongelijke relatie.

Tweerichtingsverkeer

Er wordt ook gezocht naar mogelijkheden om het leren in beide richtingen te stimuleren. We merken hierbij wel op dat, sectoraal, jongeren vanuit een andere aanpak benaderd worden, waardoor de nood op een andere manier ervaren wordt.

Binnen de bijzondere jeugdbijstand staat de opvoedkundige benadering centraal. De psychiatrische problematiek wordt als onderliggend beschouwd. Binnen de geestelijke gezondheidszorg staat dan weer het ziektebeeld voorop en is het opvoedkundige eerder bijzaak. Dit is een terrein waarop de samenwerkende organisaties elkaar moeten ontmoeten.

Sommige sectoren werken met uitsluitingscriteria. Hoe flexibeler er met deze criteria omgegaan wordt, hoe meer de nood zal worden gevoeld om beroep te doen op andere sectoren. Van daaruit zijn sommige voorzieningen meer vragende partij naar samenwerking dan andere.

Coördinator

Een samenwerking heeft in de meest ideale situatie een coördinator, facilitator of trekker. Hij exploreert de mogelijkheden en bewaakt de grenzen. Het is een aanspreekpunt binnen het netwerk om noden te signaleren, vragen te formuleren en knelpunten aan te brengen.

De coördinator kan een centrale rol opnemen in het aansturen van de overeenkomst. De partners binnen de samenwerking ondersteunen hem daarbij. Dit verbreedt het draagvlak. De groep, die de samenwerking vorm geeft, komt op regelmatige basis samen om evoluties op te volgen en bij te sturen waar nodig.

Financiering

Bijkomende financiële middelen waardoor een medewerker vrijgesteld kan worden voor het opnemen van de trekkersrol binnen de werking, vergemakkelijken en ondersteunen de samenwerking.

Wanneer geen extra middelen beschikbaar zijn, kunnen voorzieningen kiezen om reguliere middelen in te zetten. Zo combineerde ‘Jeugdpsychiater aan huis’ eigen middelen met een RIZIV-tussenkomst en nadien met een projectfinanciering.

‘Levert de investering winst op voor de cliënt?’

In ieder geval investeren ook personeelsleden die niet vrijgesteld zijn, tijd en energie om de samenwerking vorm te geven. Hierdoor gaat men tijd investeren in samenwerking, en dus minder in de basiswerking.

Men moet zich steeds afvragen of deze investering op termijn voor de cliënt winst oplevert. Er kan ook overwogen worden of een reorganisatie van de werking hieraan tegemoet komt.

Hulpverlener voelt zich competenter

Geen enkele samenwerkingspraktijk heeft een objectieve effectmetingen georganiseerd. Het is dus moeilijk om onderbouwde uitspraken te doen over de effecten van de samenwerking. De betrokkenen zien wel heel wat positieve effecten.

Door de competentie van de hulpverleners binnen de bijzondere jeugdzorg te verhogen, krijgt de cliënt minder snel het label ‘patiënt’. Hierdoor is de nood om cliënten door te verwijzen minder hoog.

‘De betrokkenen zien heel wat positieve effecten.’

Het label patiënt of de erkenning van een handicap is ook een ‘ticket’ waardoor je recht krijgt op een specifieke benadering. Er komen meer mogelijkheden, de machteloosheid in complexe situaties neemt af.

Hulpverleners gaven aan dat ze zich competenter voelden, waardoor ze minder de neiging hebben om cliënten door te verwijzen. De hulpverlener komt rustiger over omdat hij meer competentiegevoel en draagkracht heeft.

Maatgerichte aanpak

Door samen te werken, leren medewerkers elkaar beter kennen. Een gezicht bij een naam werkt drempelverlagend om samen aan de slag te gaan. De handelingsverlegenheid verdwijnt.

Men krijgt meer zicht op de grenzen van de competenties van de verschillende betrokkenen. Bovendien slaagt men er in om deze competenties te verhogen.

Als hulpverleners elkaar kennen, doen ze sneller een beroep op elkaar voor advies, ondersteuning en doorverwijzing. Dat vergroot de kansen op een maatgerichte aanpak waarbij cliënten sneller op de juiste plaats hulp krijgen.

Vogelperspectief

Bij ernstige problematieken krijgen de hulpverleners ondersteuning en expertise aangereikt. In voorbereiding op overleg moet je als hulpverlener je behandeltraject of begeleidingsplan meer expliciteren. Hierdoor kan de hulpverlener beter vanuit vogelperspectief kijken.

‘De hulpverlener heeft het gevoel niet alleen te staan.’

De perspectiefloosheid die soms leeft bij cliënten, en die ook hulpverleners kan besmetten, wordt hierdoor omgebogen. Vanuit verschillende hulpverleners naar het probleem kijken, werkt verruimend. De hulpverlener heeft het gevoel niet alleen te staan. Hij kan bij iemand terecht en er is back-up.

Daarnaast gebeuren de doorverwijzingen meer op het juiste moment en veel gerichter. Individuele succeservaringen verhogen het competentiegevoel van medewerkers.

Sectorale en intersectorale winst

De vier bestudeerde voorbeelden zijn vormen van intersectorale samenwerking tussen meer dan twee voorzieningen. We stellen vast dat het bijeenbrengen van sectorale partners ook de intersectorale benadering vergemakkelijkt. Competenties ontwikkelen om in sectoraal verband samen te werken, kunnen ook in een intersectorale context gebruikt worden.

Samenwerking zorgt voor mogelijkheden die anders buiten het bereik van de organisatie liggen. Het creëert niet altijd een extra aanbod maar vergemakkelijkt de weg naar het bestaande hulpaanbod.

Er ontstaat ook meer wederzijds begrip voor de mogelijkheden en beperkingen van andere organisaties.

Wie is verantwoordelijk?

Als de nood aan samenwerken niet bij alle partners even groot is, kan dit leiden tot een onevenwicht in de samenwerking. Maar dit hoeft niet altijd een struikelblok te zijn.

Voorzieningen kunnen ook samenwerken vanuit hun maatschappelijke opdracht, voor de doelgroep, zonder dat de samenwerking concreet voor hun voorziening iets oplevert.

Samenwerking kan struikelen over partners die verschillende verwachtingen hebben. Daarom moet je die verschillen verduidelijken en bespreekbaar stellen. Een gedeeld eigenaarschap van moeilijke situaties kan bijvoorbeeld een verwachting zijn. Maar wat als één van de partners geen eigenaarschap wil opnemen of geen eindverantwoordelijkheid wil dragen?

‘Wat als een partner geen eigenaarschap wil opnemen?’

Ten slotte kan samenwerken in vrijblijvendheid de samenwerking ondermijnen. Niemand kan een partner wijzen op niet nagekomen afspraken, tenzij dit op voorhand is afgesproken.

Specifieke competenties vereist

Een goede hulpverlener is niet automatisch een goede intervisor. Intervisie geven, vorming organiseren of een plan opmaken, vragen andere competenties dan hulp verlenen. Talent, interesse, vorming en ervaring zijn nodig.

Meer nog, vorming over het ontwikkelen van intersectorale samenwerking is essentieel. Dat competenties vooral persoonsgebonden zijn, maakt het samenwerkingsverband kwetsbaar omdat het afhankelijk is van een aantal medewerkers.

Van zodra een samenwerking van start gaat, is het belangrijk dat die de nodige bekendheid krijgt, ook bij de partners die niet betrokken zijn. Als de beleidsverantwoordelijken van een voorziening achter de samenwerking staan, verhoogt dat de kans op structurele verankering.

En de flexibiliteit van de werking kan ondersteunend of remmend werken: een flexibele werking kan beter aansluit op de vraag van de partner.

Een beperkt aantal doelstellingen, een eenvoudige agenda en structuur maakt de samenwerking makkelijker. Een intersectorale denktank of stuurgroep bevordert de gedragenheid en faciliteert de samenwerking tussen de partners.

Structurele verankering

De vier goede praktijken laten er geen twijfel over bestaan: er zijn veel redenen om te investeren in intersectorale samenwerking.

Om deze inzichten te delen over sectoren heen, werden drie instrumenten ontwikkeld: het fasenmodel, de samenwerkingsbarometer en de checklist. Dat versterkt de verdere verspreiding en ondersteunt een methodische verantwoorde implementatie.

‘Waardevolle projecten moet men structureel verankeren.’

Dan nog blijven zo’n initiatieven kwetsbaar. Als financiële ondersteuning of de trekkers verdwijnen, wordt de samenwerking wankel. Daarom moet men waardevolle projecten meer structureel verankeren. Dat vraagt echter om fundamentele beleidskeuzes.

Bij het wegvallen van de financiële ondersteuning moeten voorzieningen middelen verschuiven om de werking met dezelfde intensiteit verder te kunnen zetten. Deze keuze ligt bij de betrokken voorzieningen. Alles dient immers te gebeuren binnen eenzelfde financieringskader en personeelsomkadering. De mogelijkheid om te komen tot een structurele verankering van waardevolle projecten zou inherent aanwezig moeten zijn bij projectsubsidie, al dan niet blijvend gefinancierd.