Goed bestuur in sociale ondernemingen

Sociale ondernemingen

Sociale ondernemingen pakken sociale en maatschappelijke problemen aan, zoals armoede, sociale uitsluiting of ecologische problemen. Ze doen dit via een ondernemingsactiviteit en verhandelen dus goederen of diensten. We merken een toenemende aandacht van beleidsmakers en academici voor sociaal ondernemerschap.

‘Sociale ondernemingen zijn hybride organisaties.’

Sociale ondernemingen zijn hybride organisaties. Ze streven zowel sociale als financiële doelstellingen na. Beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.Doherty, B., Haugh, H. and Lyon, F. (2014), ‘Social Enterprises as Hybrid Organizations: A Review and Research Agenda’, International Journal of Management Reviews, 16, 417-436.Sociale ondernemingen situeren zich tussen de non-profit en de profit sector.

Ze onderscheiden zich van non-profit organisaties doordat ze hun financiële middelen verwerven via het uitoefenen van een ondernemingsactiviteit en niet alleen uit giften of subsidies. Ze onderscheiden zich van commerciële ondernemingen omwille van hun dominante sociale doel.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Commerciële organisaties zijn hoe langer hoe meer gevoelig voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). In toenemende mate volgen ze de impact op van hun bedrijfsvoering op sociaal, ecologisch en maatschappelijk vlak. Ook zij streven dus sociale, niet-financiële doelstellingen na. Deze zijn echter niet hun bestaansreden, bij sociale ondernemingen is dit wel zo.

In de praktijk zijn non-profit organisaties, sociale ondernemingen en commerciële ondernemingen geen strikt afgebakende categorieën. Zo kunnen commerciële organisaties die sterk inzetten op maatschappelijk verantwoord ondernemen nauw aansluiten bij sociale ondernemingen. En in de non-profit sector wordt steeds meer over sociaal ondernemerschap gesproken.

Sociaal ondernemerschap is niet in elke regio of land hetzelfde.Bacq, S. and Janssen, F. (2011), ‘The multiple faces of social entrepreneurship: A review of definitional issues based on geographical and thematic criteria’, Entrepreneurship & Regional Development, 23(5-6), 373-403.In Vlaanderen is de inschakelingseconomie een belangrijke speler in het landschap van de sociale ondernemingen. De inschakelingseconomie streeft naar maatschappelijke integratie van kansengroepen via (re)-integratie in de arbeidsmarkt.

Sociaal ondernemerschap is echter ruimer. De laatste jaren is er een toename van jonge sociale ondernemingen die inspelen op tal van maatschappelijke uitdagingen.Van Waeyenberg, H., en De Cuyper, P. (2016), Een uitgebreide monitor voor de sociale economie in Vlaanderen, Leuven, HIVA – KU Leuven, Steunpunt Werk en Sociale Economie.

Uitdagingen

Het hybride karakter van sociale ondernemingen brengt een aantal uitdagingen met zich mee. De organisatie moet een evenwicht zoeken tussen de sociale en financiële doelstellingen. Dat is in de praktijk niet altijd even makkelijk. Om een voorbeeld te geven: zal een organisatie in de inschakelingseconomie de schaarse middelen inzetten voor de opleiding van doelgroepmedewerkers of voor een betere klantenservice?

Extern moeten sociale ondernemingen legitimiteit opbouwen bij potentiële klanten en financiers. Het risico bestaat dat de sociale doelstellingen verwateren door de toenemende druk om te voldoen aan de wensen van klanten en om goede financiële resultaten te kunnen voorleggen. Omgekeerd kunnen de financiële resultaten lijden onder een te sterke focus op de sociale doelstellingen. Dit verwateren van de oorspronkelijke doelstellingen wordt omschreven als ‘mission drift’.Cornforth, C. (2014), ‘Understanding and combating mission drift in social enterprises’, Social Enterprise Journal, 10(1).

Goed bestuur

De raad van bestuur speelt een belangrijke rol bij het in balans brengen van de sociale en financiële doelstellingen van sociale ondernemingen. Betrokkenheid van verschillende stakeholders bij het bestuur blijkt een goede praktijk om met het hybride karakter van sociale ondernemingen om te gaan. Naast stakeholders uit de non-profit, kan men bijvoorbeeld ook managers uit de profit aanstellen als bestuurders.Crucke, S. and Knockaert, M. (2016), ‘When Stakeholder Representation Leads to Faultlines. A Study of Board Service Performance in Social Enterprises’, Journal of Management Studies, 53(5), 768-793; Ebrahim, A., Battilana, J. and Mair, J. (2014), ‘The governance of social enterprises: Mission drift and accountability challenges in hybrid organizations’, Research in Organizational Behavior, 34(0), 81-100.

‘Sociale en financiële doelen moeten in balans zijn.’

Ons onderzoek biedt een zicht op de samenstelling en werking van de raden van bestuur van sociale ondernemingen in Vlaanderen.Crucke, S. (2016), Governance characteristics as antecedents for organizational performance in social enterprises, Doctoraat, Universiteit Gent, Faculteit Economie en Bedrijfskunde en Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen.Hiervoor werden 79 directeurs en 265 bestuurders van 79 maatwerkbedrijven (beschutte en sociale werkplaatsen) en 199 directeurs van andere sociale ondernemingen (invoegbedrijven, arbeidszorg en erkende coöperaties) bevraagd.

Bij maatwerkbedrijven blijken de bestuurders gemiddeld 56 jaar oud te zijn. Ze zetelen gemiddeld tien jaar in de Raad van Bestuur. Ook de voorzitter blijft gemiddeld tien jaar aan. Er zijn echter uitschieters van bestuurders met meer dan 40 jaar en voorzitters met meer dan 30 jaar dienst.

Samenstelling bestuur

Leeftijd en hoge anciënniteit als bestuurder of voorzitter zijn niet per se nefast. Toch vragen we ons af of organisaties voldoende nadenken over de samenstelling van hun bestuursorganen. Het is aangewezen dat de samenstelling van de raad van bestuur regelmatig geëvalueerd wordt.

Sociale ondernemingen en de context waarin ze actief zijn veranderen. De kennis en expertise die nodig is om de sociale onderneming goed te bestuderen, verandert dus ook.

Ons onderzoek bevestigt dat de samenstelling van de raad van bestuur wel degelijk een belangrijke rol speelt. Een raad die via haar bestuurders goede relaties heeft met verschillende stakeholders, blijkt actiever in het verstrekken van advies aan de directie en meer betrokken bij de strategische besluitvorming.

Valkuil

Tegelijk kan een vertegenwoordiging van bestuurders met een verschillende achtergrond leiden tot het ontstaan van subgroepen of zelfs conflicten. Dit kan zich voordoen wanneer de raad bestaat uit managers uit de profit en non-profit sector. Dit is een belangrijk aandachtspunt.

‘Een diverse raad is een goede praktijk.’

Een diverse raad van bestuur wordt gezien als een goede praktijk, maar men moet wel bewust zijn van de mogelijke valkuilen. Het is belangrijk extra aandacht te besteden aan goede relaties tussen de bestuurders en de nood aan sterk leiderschap.

Goede relaties

Een goed functionerende raad van bestuur is een uitdaging, aangezien het aantal vergaderingen beperkt is en bestuurders dus niet op regelmatige basis met elkaar samenwerken. We merken wel meer aandacht voor initiatieven die de cohesie bevorderen.

Er is bijvoorbeeld aandacht voor zelfevaluatie of voor opleiding van bestuurders. Hierdoor leren ze beter de specifieke situatie van de organisatie kennen, waardoor ze hun rol als bestuurder beter uitvoeren. Dit geldt voor alle organisaties, maar is in sociale ondernemingen, net omwille van het hybride karakter, des te meer een uitdaging.

‘Goede interne relaties hebben een positief effect.’

Goede relatie tussen de bestuurders zijn erg belangrijk voor een goede werking. Uit ons onderzoek blijkt dat het positieve effect van goede interne relaties groter is dan dat van goede externe relaties met bijvoorbeeld stakeholders.

Een bestuursraad die werkt als een team bevordert de informatie-uitwisseling. Het stimuleert bestuurders om het eigen netwerk in te zetten ten gunste van de sociale onderneming. Dit alles leidt uiteindelijk tot betere besluitvorming.

Visie en leiderschap

Omwille van het hybride karakter van sociale ondernemingen kan de visie over het belang van de sociale en de financiële doelstellingen en resultaten verschillen. Hierbij kan de achtergrond van de bestuurders een rol spelen. Soms leidt dit zelfs tot conflicten.

Ons onderzoek toont aan dat men hierop kan anticiperen. Zo is het belangrijk dat gestreefd wordt naar een consensus over de doelstellingen van de organisatie en hoe men die wil realiseren. Een gedeelde visie gaat het ontstaan van subgroepen en conflict tegen en neutraliseert de negatieve effecten ervan.

‘Een gedeelde visie gaat het conflict tegen.’

Het belang van goed leiderschap is overduidelijk. Het onderzoek toont aan dat de voorzitter een belangrijke rol speelt. Die moet zorgen dat de raad goed functioneert. Hij is verantwoordelijk voor de gedeelde visie over de doelstellingen en de strategie van de sociale onderneming.

Leiderschap kan echter breder zijn dan enkel de voorzitter. In wetenschappelijk onderzoek spreekt men dan van gedeeld leiderschap.Vandewaerde, M., Voordeckers, W., Lambrechts, F. en Bammens, Y. (2011), ‘Board team leadership revisited: a conceptual model of shared leadership in the boardroam’, Journal of Business Ethics, 104(3), 403-420.Dit betekent dat ook andere bestuurders leiderschap kunnen opnemen. Bijvoorbeeld als er complexe zaken aan bod komen die aansluiten bij hun expertise. Hierdoor kan de raad beter functioneren. Een belangrijke voorwaarde is wel dat de voorzitter en de andere bestuurders openstaan voor gedeeld leiderschap.

Engagement

De betrokkenheid van geëngageerde bestuurders is cruciaal. En hier wringt het schoentje wel eens. Gebrek aan kennis en betrokkenheid kunnen het uitvoeren van deze belangrijke denkoefeningen in de weg staan.

Bij het bepalen van de doelstellingen en strategie moeten de verwachtingen van de verschillende stakeholders centraal staan. Doelstellingen en strategie moeten ook op regelmatige basis geëvalueerd worden. Omwille van het hybride karakter van de sociale onderneming, kunnen dominante stakeholders soms tegenstrijdige belangen hebben. De vraag is dan: hoe kunnen we de belangen van de doelgroepmedewerkers verzoenen met de belangen van de klanten en financiers.

Algemene vergadering

Het is belangrijk dat sociale ondernemingen in kaart brengen wie hun belangrijkste stakeholders zijn. Daarbij moeten ze zich afvragen hoe ze die kunnen betrekken, zonder dat dit de goede werking van de organisatie verstoort. Stakeholders betrekken, kan op verschillende manieren. Het hoeft niet alleen te gaan over een vertegenwoordiging in de raad van bestuur, ook lidmaatschap van de algemene vergadering is een mogelijkheid.

‘Stakeholders betrekken, kan op verschillende manieren.’

Uit ons onderzoek blijkt dat die laatste mogelijkheid vaak onderbenut wordt. In nogal wat organisaties hebben de raad en algemene vergadering nagenoeg dezelfde samenstelling. Waar dit niet zo is, kan door de samenstelling van de algemene vergadering de stakeholderbetrokkenheid verhogen, zonder de goede werking van de raad van bestuur te verstoren door een te groot en te divers aantal bestuurders.

Samenspel

Kortom, goed bestuur is het resultaat van een samenspel van factoren. Een divers samengestelde raad van bestuur met goede contacten met verschillende stakeholdergroepen die intern goed functioneert, is belangrijk. Verder is leiderschap van belang en werkt men best vanuit een gedeelde visie.

Een belangrijke opmerking hierbij is dat bij sociale ondernemingen bestuursfuncties veelal onbezoldigd zijn, wat het aantrekken van bestuurders niet vergemakkelijkt.