Achtergrond

Deep democracy: ‘In elk conflict ligt het begin van de oplossing’

François De Heel

“Ik zie bij veel organisaties verandermoeheid. Deep democracy is een methode om beter om te gaan met conflicten.” Aan het woord is Fanny Matheusen, het boegbeeld van deep democracy in Vlaanderen. “Het vergt moed van iemand om te zeggen: wat je net zei, dat raakt mij.”

Fanny Matheusen

© François De Heel

Deep democracy

Fanny Matheusen (52) was actief als docent en onderzoeker aan hogeschool Thomas More. Samen met collega’s werkte ze aan een model voor interculturele competenties.

Fanny: “Een van de thema’s was conflicthantering. We vonden het moeilijk daar een kader en oefeningen voor te vinden. We stelden ook vast dat die vaardigheid in veel organisaties ontbrak. Ik ontdekte toen de teksten van Myrna Lewis over deep democracy, een methode die zij ontwikkelde en toepaste in post-apartheid Zuid-Afrika. Ik was er meteen door gebeten.”

‘In organisaties kun je deep democracy gebruiken om slimmer om te gaan met inclusie, conflicten en verandering.’

Inmiddels heeft Fanny van het uitdiepen, toepassen en delen van deep democracy haar job en levenswerk gemaakt. Ze schreef er boeken over en stampte Hummus uit de grond, een vormingsinstituut voor opleiding en procesbegeleiding. ‘The (he)art of deep democracy’, prijkt op de vlag die aan het Mechelse herenhuis wappert van waaruit Hummus opereert.

“Ik ben opgegroeid in een gezin waar conflicten niet werden uitgepraat. Dat wou ik niet doorgeven aan de volgende generatie. Letterlijk niet aan mijn eigen kinderen, maar ook niet aan alle andere kinderen op deze wereld. Kijk, onze samenleving kampt met een schaarste aan natuurlijke rijkdommen en met een groeiende onderlinge afhankelijkheid tussen mensen. Spanningen en conflicten zijn daardoor minder dan ooit te vermijden. Daarom moeten we bekwamer worden in hoe we met conflicten omgaan.”

Het Hummus-huis waar Fanny me ontvangt ligt aan een drukke straat, maar binnen valt de rust en sereniteit op. Hier heerst niet de hectiek die je op zoveel plekken tegenkomt. Het is een thema dat in ons gesprek aan bod zal komen: tijd nemen. Maar ook de vraag: wat is het verschil tussen deep democracy en de principes van geweldloze communicatie? En heeft deep democracy ons iets extra te bieden? Maar laat ons beginnen bij het begin.

Hoe zou je deep democracy omschrijven?

“Deep democracy is een methode die mensen helpt om inclusieve besluiten te nemen en beter om te gaan met spanningen en conflicten die ontstaan omdat we als mens zo verschillend zijn.”

Waar kun je het toepassen?

“Het is toepasbaar op micro, meso en macro schaal. Het start in je eigen gezin. Een kind dat zegt: ik wil niet. Je kunt dat wegwuiven. Of je kunt vragen: wat heb je nodig om wel mee te gaan? Zo erken je de weerstand en laat je het kind een eigen weg zoeken binnen jouw kader.”

‘In het conflict situeert zich de leerkans.’

“In organisaties kun je deep democracy gebruiken om slimmer om te gaan met inclusie, conflicten en verandering. En we faciliteren ook maatschappelijke processen. Zo begeleiden we momenteel een proces rond dekolonisatie. Wat voor de ene een voortdurende, pijnlijke confrontatie is met onderdrukking, wordt door de andere niet opgemerkt en beschouwd als ‘normaal’. Die verschillende visies willen we een plaats geven in een dialoog.”

Een constructieve dialoog, luisteren naar elkaar, empathie… dat is niet nieuw als ideaal. Wat maakt dat je gelooft dat het via deep democracy lukt?

“Ooit dacht ik dat deep democracy de wereld kon redden. Van dat idee ben ik afgekickt. Ook deep democracy heeft zijn grenzen, maar het is wel een geweldig instrument.”

“Fundamenteel is dat we de spanning niet uit de weg gaan. In het conflict ligt vaak het begin van de oplossing. Net daar situeert zich de leerkans. Doordat we, zeker in Vlaanderen, dat altijd uit de weg gaan, blijven we aan de oppervlakte en groeit de spanning, polarisatie en segregatie.”

Veel sociale professionals zijn vertrouwd met geweldloze of verbindende communicatie. Wat is het verschil?

“Ik ken veel collega’s die werken rond verbindende communicatie. Bij hen ligt het accent op het stimuleren van de open, liefdevolle giraf in ieder van ons. Deep democracy geeft meer plaats aan de jakhals. De jakhals die kwaad is, onredelijk zelfs, die het conflict wil aangaan. Daar rust een taboe op. Je leest het al in kinderboeken: ruziemaken is slecht. Hier leren we: maak ruzie! En we reiken instrumenten aan om dat te doen.”

Hoe krijg je mensen zover dat ze in zo’n proces willen stappen?

“Het begint bij uitnodigen en bewust op zoek gaan naar de tegenstem. Dat lukt niet in één keer, je hebt meerdere cycli nodig. Je leert de betrokkenen en wie anders denkt maar kennen en cours de route en organiseert dan bijkomende rondes met hen erbij.”

‘Je moet bewust op zoek gaan naar de tegenstem.’

“Hier in Mechelen begeleidden we het project ‘De Grond der Dingen’ waarbij inwoners voorstellen mochten indienen om de stad leefbaarder te maken. Je hebt de vaak mondige indieners, dat waren er niet minder dan tweehonderdvijftien. Maar je moet niet alleen hen aan het woord laten, maar ook de mensen die die plannen wel of niet genegen zijn.”

“En als er suggesties zijn rond mensen met een beperking, dan wil je ook hun mening horen. Net als de mening van de medewerkers van de uitvoerende stadsdienst: wat zijn hun aanvullingen of aanbevelingen?”

Fanny Matheusen Deep democracy

Fanny Matheusen: “Je mag mensen niet voor de gek houden over waar ze wel en niet iets over te zeggen hebben.”

© François De Heel

‘Multi-stakeholder management’ heet dat tegenwoordig in het jargon?

“Ik zie het als cirkels. Je hebt een kleine cirkel. Die deint uit. Dan zie je nog een deelcirkel. Hoe kun je die inclusief betrekken in het proces? Enzovoort. Die aanpak zorgt voor een groter draagvlak. En je brengt creativiteit en innovatie binnen.”

Hoe past deskundigheid hierin? Hoe moet iemand met expertise, rond het onderwerp waarrond ieders inbreng gevraagd wordt, zich verhouden tot de anderen?

“Wat ik vaak zie is dat men een verkeerd moment kiest om die expertise te delen. Neem een nieuw mobiliteitsplan in een buurt. Eerst mag iedereen zijn leuke ideeën op sticky notes zetten. Dan komt het bureau en vertelt hoe het eigenlijk gaat zijn en wat er verkeersmatig niet kan, hoe het Ruimtelijk Uitvoeringsplan (RUP) is uitgetekend en dat soort dingen meer. Als je het zo doet, is het voortraject verloren tijd.”

‘Wat ik vaak zie is dat men een verkeerd moment kiest om die expertise te delen.’

“Als er expertise bestaat en als er al een advies is, dan is het beter daar meteen transparant over te zijn en alle betrokkenen goed te informeren. De kennis die aanwezig is in het systeem moet je zo snel mogelijk spreiden, daarna kan je de speelruimte afbakenen waarbinnen participatie mogelijk is. Je mag mensen niet voor de gek houden over waar ze wel en niet iets over te zeggen hebben.”

Zo’n participatieproces kost veel tijd…

“Er bestaan geen quick fixes. Er is tijd nodig om op die manier samen tot een beslissing te komen, maar die tijd win je nadien terug bij de realisatie. Als je veel mensen hebt betrokken en een veelheid aan ideeën hebt verzameld, dan is er minder weerstand bij de uitvoering.”

Wat met de toepassing van deep democracy binnen organisaties? Leidt het daar niet onvermijdelijk tot vertraging en gepalaver?

“Ik zie bij veel organisaties verandermoeheid. De ene verandering is nog niet volledig verwezenlijkt of ze starten al met de volgende. Dan vraag ik: wat is hier echt aan de hand? Wat is de dieper liggende tegenstrijdigheid waarmee je niet aan de slag bent gegaan en die ervoor zorgt dat de ene verandering na de andere nodig is? Laat ons dan daar tijd insteken.”

Wat als je als leidinggevende weet wat je wil en je de beslissing over welke richting de organisatie uit moet al genomen hebt?

“Het lijkt een paradox, maar het is niet onmogelijk om een autocratisch besluit te nemen op een deep democratische manier. Een leider moet ook leiderschap tonen en een besluit durven nemen. Er blijft wel een verschil tussen: zo is het, het is te nemen of te laten. Of dat besluit nemen, in je volle kracht gaan staan, en zeggen: zo is het, en ik wil graag weten: wat hebben jullie nodig om met me mee te gaan?”

‘Het lijkt een paradox, maar het is niet onmogelijk om een autocratisch besluit te nemen op een deep democratische manier.’

“Ik coachte iemand met een belangrijke leidinggevende positie. Op zijn bureau hingen er afbeeldingen van raketten. Hij was daardoor gefascineerd. Dat was ook wat hij deed: zoals een raket vertrekken en zich dan afvragen: waar blijft de rest? Daarover ging mijn coaching. Durf in die raket gaan zitten, want zijn visionaire ideeën hielpen het bedrijf vooruit. Maar kijk ook om: wie op dat lanceringsplatform moet ik meenemen?”

Vaak worden met de beste bedoelingen participatietrajecten opgezet. Begeleiders hanteren dan allerhande tools en technieken. Toch loopt het lang niet altijd goed af. Wat mankeert er?

“Tools en technieken hanteren we ook in deep democracy, maar dat volstaat niet. De kunst zit hem in de meta-skills: hoe kun je aan jezelf werken om beter een instrument te zijn voor wat zich in een groep aandient en om die vele stemmen te laten klinken?”

Dat klinkt abstract. Over welke meta-skills heb je het dan?

“Neutraliteit is er één, al hou ik niet van die term. Ik gebruik liever het woord presentie: present kunnen zijn voor alle stemmen in de ruimte. Als je zelf betrokken partij bent, dan is dat extra moeilijk: soms je eigen mening vertolken, maar ook kunnen schakelen naar die andere rol waarbij je op een evenwaardige manier naar de meningen van anderen luistert. Dat is niet eenvoudig.” 

Waarom moet je aan jezelf werken om een participatieproces goed te begeleiden?

“Dat heeft te maken met een tweede meta-skill: compassievol luisteren, aanwezig zijn voor mensen die anders denken dan wij en van daaruit heel andere ideeën genereren dan hetgeen wij aanhangen. Ik kan maar de andere en zijn anders zijn omarmen als ik ook dat stukje anders zijn in mezelf leer kennen. Werken op je eigen schaduwkant is daarom belangrijk.”

Dat gaat over voorbij je eigen weerstand geraken?

“Absoluut. Kunnen werken met mensen waarvan je denkt: daar wil ik nooit iets mee te maken hebben. Als ik moet tussenkomen in interculturele conflicten dan vergt dat van mij werk om de racist in mezelf te erkennen. En open en eerlijk toe te geven dat ook ik soms vanuit vooroordelen reageer.”

‘Als ik tussenkom in interculturele conflicten dan vergt dat van mij werk om de racist in mezelf te erkennen.’

“Het is pas als ik dat kan herkennen in mezelf dat ik met die mensen oprecht kan spreken, en kan zorgen dat hun stem aan bod komt.”

Je creëert een safe space?

“Tja, dat is de hype: iedereen wil veiligheid voor dat ze spreken. Wij zeggen eerder: er is eigenlijk geen veiligheid, vergeet de safe space. De vraag is: hoe creëren we een brave space? Een plaats waar we moedig genoeg zijn om te durven spreken, om naar elkaar te willen luisteren, en om mij te laten raken door wat de ander zegt.”

Hoe pak je dat concreet aan?

“Aan het begin van een conflict bijvoorbeeld, nog voor we in dialoog gaan, kaart ik drie dingen aan. Eén: voor de duur van dit gesprek vraag ik dat er geen monopolie geldt op de waarheid. Wat de ander zegt dat waar is, dat laten we binnenkomen bij ons als iets dat voor die persoon inderdaad waar is.”

“Twee: gaan we in gesprek omdat we nog verbinding willen met elkaar? Op de werkvloer wordt dat: menen we oprecht dat we als collega’s nog met elkaar willen samenwerken? Als dat niet zo is, dan begin ik er niet aan want dan leidt het alleen tot escalatie.”

‘Menen we oprecht dat we als collega’s nog met elkaar willen samenwerken? Als dat niet zo is, dan begin ik er niet aan.’

“Drie is: ben je bereid iets te leren over jezelf? Dat zijn drie ernstige voorwaarden. Ik vraag deelnemers er goed over na te denken. Ik voeg eraan toe dat we daarna iets heel spannends gaan doen.”

Deep Democracy

Fanny Matheusen: “Twee mensen in een organisatie kunnen de hele omgeving toxisch maken. Als je daar beweging in krijgt, dan gaat er in heel die organisatie iets bewegen.”

© François De Heel

Iets spannends?

“Daarna mag een partij echt zeggen wat die over de ander denkt, zonder censuur. De ander luistert, zonder tussen te komen. Daarna draaien we de rollen om. Dat is ongemakkelijk voor mensen. We hebben geleerd om onze pijltjes in onze koker te houden. Daar groeien ze alleen maar en worden het bommen en kernbommen. Wij stimuleren dat die koker eindelijk wordt leeggemaakt.”

‘Het vergt moed om te zeggen: wat je net zei, dat raakt mij.’

“In die fase zit de raakbaarheid. Het is daarom geen veilige plek, het is een moedige plek. Het vergt moed van iemand om te zeggen: wat je net zei, dat raakt mij. En niet te reageren met: het is niet waar. Maar wel zich af te vragen: wat leer ik hieruit, wat heeft dat met mij te maken?”

En na zo’n spannend gesprek is het conflict opgelost?

“Het proces stopt daar niet. Ik ga er ook niet vanuit dat ik conflicten oplos en zorg dat mensen al knuffelend weer buiten stappen. Ik wil wel zoeken naar hoe het water tussen twee mensen opnieuw een beetje bevaarbaar wordt. Twee mensen in een organisatie kunnen de hele omgeving toxisch maken. Als je daar beweging in krijgt, dan gaat er in heel die organisatie iets bewegen.”

In de sociale sector vind je vaak een traditie van consensus besluitvorming. Het idee: als we maar lang genoeg met elkaar praten, dan begrijpen we elkaar en dan zullen we het eens zijn.’

“Ook op niveau van de samenleving heb ik die overtuiging. Je kunt niet altijd rechtstreeks werken op grote polarisaties. Ik geloof ook in kleine processen. Zelfs als slechts hier en daar iemand het werk doet om meerstemmig te worden, en we doen dat met elkaar, dan leidt dat in het maatschappelijke veld tot ont-spanning.”

Je zou denken dat sociale professionals daar al lang goed in zouden moeten zijn: participatie, ruimte voor diversiteit en luisteren naar de mening van minderheden en andersdenkenden…

“In de sociale sector vind je vaak een traditie van consensus besluitvorming. Het idee: als we maar lang genoeg met elkaar praten, dan begrijpen we elkaar en dan zullen we het eens zijn. Als die consensus echt is: fijn, go for it! Maar vaak kunnen we het niet allemaal eens zijn, omdat we nu eenmaal verschillend zijn. Dan is de kunst: hoe blijven we samenwerken wetende dat we het oneens zijn?”

Hoe doe je dat?

“Liefst niet door eindeloos te blijven palaveren tot er een afgezwakt compromis uit de bus komt. Wel door eventueel te werken met een consent model: durf een beslissing nemen, ook al is niet iedereen het er inhoudelijk mee eens.”

“Zeg tegelijk tegen wie er anders over denkt: sorry dat het jullie idee niet is geworden. Maar wat schuilt er dieper onder jullie mening dat wij als meerderheid niet zien? Want als meerderheid zijn we blind voor die diepere behoeften en noden. Welke inzichten, stukjes wijsheid, kunnen of moeten we incorporeren als we verder gaan?”

“Deep democracy is geen rommelen in de marge. Als je het meent, dan wordt het de kern van hoe je met mensen omgaat. Het goede nieuws is dat je kunt vertrekken van wat al aanwezig is. De wijsheid zit in elke mens, de wijsheid zit in elke groep, de wijsheid zit in onze samenleving. Het vraagt van ons een inspanning, aandacht, presentie om ernaar te luisteren, om het au sérieux te nemen, om ermee aan de slag te gaan.”

Reacties

We zijn benieuwd naar je mening!
Blijf hoffelijk, constructief en respectvol

 

Elke reactie wordt gemodereerd. Lees hier onze spelregels. Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd.