De job van hulpverlener staat onder druk

Nieuwe context

Door deze evoluties komt de sociale professional in een nieuwe en complexe context terecht. Hij wordt geconfronteerd met verschillende spanningsvelden en uitdagingen. Hij moet bijvoorbeeld het budget van de cliënt zo efficiënt mogelijk hanteren en tegelijk kwalitatieve zorg aanbieden.

‘Welke hulpbronnen hebben professionals nodig?’

Deze nieuwe realiteit vraagt dat medewerkers en organisaties hun inzet en middelen anders inzetten. Hoe kunnen ze die nieuwe financiële feitelijkheid ombuigen tot een constructief verhaal van zelfbeschikking en kwaliteit?

En vooral: welke hulpbronnen zijn nodig om in deze organisaties, die in volle transitie verkeren, medewerkers, leidinggevenden en hulpverleners te ondersteunen bij het werken aan werkbaar werk en kwalitatieve hulpverlening?

Onderzoek

Binnen de opleiding orthopedagogie van de AP Hogeschool Antwerpen zetten we hierrond een praktijkgericht wetenschappelijk onderzoeksproject op. Het project ‘Zorg-in’ bestudeert de invloed van het werkklimaat op de werkbaarheid en kwaliteit van hulpverlenen. Ook naar de rol van de leidinggevende wordt gekeken.

Momenteel zijn de eerste, gedeeltelijke bevindingen beschikbaar. Die zijn zeker relevant voor de grote vernieuwingsbeweging in de sector.De eerste resultaten putten we uit literatuurstudie, interviews met zes hulpverleners en twee leidinggevenden, een groepsinterview met acht deelnemers uit de wooneenheden en het dagcentrum en een documentstudie bij Rotonde vzw, een door het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH) vergunde sociale ondernemer in de regio Antwerpen.

Wanneer we medewerkers bevragen over de taakeisen die de zorgvernieuwing hen stelt, dan onderscheiden we vier groepen van nieuwe verwachtingen in het directe contact met cliënten en hun context.

Veranderende zorgvragen

Er is vooreerst de hogere complexiteit aan zorgvragen. Cliënten die vandaag in een woon- of dagondersteuning verblijven, beantwoorden niet meer aan een afgegrensd profiel of één bepaalde diagnose zoals verstandelijke beperking.

Het vraaggestuurde aanbod maakt dat verschillende doelgroepen binnen één omgeving ondersteuning krijgen. Hulpverleners werken nu met personen uit de sociale economie, mensen met een psychiatrische problematiek, met autisme of een verstandelijke beperking. Elk met hun problematiek en een eigen weekschema wanneer ze aanwezig zijn. Hulpverleners moeten nu een antwoord geven op niet-evidente combinaties van ondersteuningsvragen.

‘Zorgvragen worden complexer.’

Medewerkers ervaren dat ze minder dan vroeger kunnen steunen op hun team. Opleidingen en bijscholingen bieden hen onvoldoende handvaten om met professioneel zelfvertrouwen op deze vragen een antwoord te geven. Cliënten stellen steeds zwaardere fysische en psychische zorgvragen. Bovendien worden de gebruikers ook steeds ouder.

Meer regelwerk

Hulpverleners zien ook een forse groei van een nieuw soort regelwerk. Zij werken niet meer met een stabiel cliëntenbestand in een vaste bewoners- of gebruikersgroep. Zij ondersteunen nu een steeds wisselende groep cliënten via een programma op maat. Hierbij zijn ze op een meer zelfstandige wijze verantwoordelijk voor het beschikbare budget.

De nieuwe zorg vraagt om bijkomende organisatie, coördinatie en evaluatie. Planningsprocessen barsten uit hun voegen. Men verwacht van hulpverleners nieuwe vaardigheden, bijvoorbeeld om allerlei registratiesystemen te hanteren. Die lijken zich binnen deze transitieperiode analoog en digitaal altijd weer opnieuw uit te vinden.

Bovendien komt een groot deel van het regelwerk dat vroeger door coördinatoren of het administratief kader gebeurde op de schouders van de hulpverleners op de werkvloer terecht.

Samenwerkingsverbanden

Veranderende posities en rollen in telkens nieuwe samenwerkingsverbanden vragen van hulpverleners een nieuw soort wendbare communicatievaardigheid. Begeleiders hadden vroeger een eerder vaste positie in een team binnen de organisatie. Nu moeten ze de samenleving intrekken als bruggenbouwers.

‘Begeleiders worden bruggenbouwers.’

Daarbij ondersteunen ze cliënten in hun verbinding met andere hulpverlenings- en reguliere diensten of met burgers die zich vrijwillig inzetten. Zij moeten innovatief sociale media inzetten en nieuwe communicatievormen ontwikkelen voor rekrutering en ondersteuning van deze nieuwe partners.

Wijzigende posities

Ook binnen de eigen organisatie ervaren sociale professionals steeds wijzigende posities. Wie stuurt aan? In de ene situatie is dat de leidinggevende, in de andere de mondige cliënt of een belangenbehartiger.

Medewerkers vragen dat het beleid in hun organisatie hen hierover helder informeert. Het moet duidelijk zijn waar de professionele aansturing van de leidinggevende voor staat en hoe men rekening kan houden met de inbreng van de mondige cliënt.

Economische logica

De nieuwe financiering en het klimaat van sociaal ondernemerschap vragen van medewerkers een nieuw budgettair bewustzijn. Medewerkers moeten een attitude en alertheid hebben om de zorg uit te tekenen binnen het nieuwe financieel kader. Kennis van eenvoudige boekhoudkundige principes is nodig.

‘Ondernemerschap vraagt budgettair bewustzijn.’

Bij de uitbouw van de ondersteuning zijn efficiëntie en effectiviteit belangrijk.Casteleyn, D. (2016), ‘Persoonsvolgende financiering voor mensen met een handicap. Economische logica dwingt voorzieningen tot keuzes’, Sociaal.Net, 4 oktober 2016.Praktijkkennis en vaardigheden helpen hulpverleners bij het doelmatig en functioneel uitvoeren van hun taken binnen duidelijke budgettaire grenzen. Ook dit draagt bij tot het realiseren van de ingezette zorgvernieuwing. Al vinden niet alle respondenten dit vanzelfsprekend. Ze ervaren dat op die manier processen in de relatiehantering met de cliënt soms erg afgemeten worden.

Tegelijk vraagt de economische logica dat de producten die men in de dagbesteding maakt, best verkoopbare producten zijn waarmee men naar buiten kan komen. Zo zal het brood dat men in de bakkerij binnen de dagbesteding maakt aan de kwaliteits- en hygiënenormen moeten voldoen en wat smaak en uitzicht betreft marktconform moeten zijn. Dit vraagt niet alleen economisch inzicht, maar ook dat men een specifieke ambachtelijke kennis kan aanwenden.

Versneld werkklimaat

Zorginnovatie stelt nieuwe eisen aan hulpverleners. Vraaggestuurde hulpverlening verwacht dat men zijn kennis en werkmethodes telkens aanpast. Men moet steeds nieuwe methodieken en middelen inzetten in een veranderende sociale organisatie. En dat in een steeds verhaaste en samengeperste werktijd of leefsfeer.

‘Medewerkers moeten zich staande houden.’

Medewerkers moeten zich staande houden in een versneld werkklimaat. Taken zijn wel uitvoerbaar, maar de tijd ervoor is krap berekend. Of er is een grotere diversiteit aan taken binnen dezelfde werktijd.

De economische zorglogica lijkt rationalisaties in de hand te werken en aanleiding te geven tot een herschikking van middelen. Zo ervaren professionals dat de toegenomen organisatietijd leidt tot minder hulpverleningstijd.

Ook de werkbaarheidsmonitor 2016 van de Sociaal Economische Raad van Vlaanderen (SERV) geeft aan dat de balans werk-privé meer uit evenwicht raakt, de emotionele belasting groter wordt, arbeidsomstandigheden verzwaren, psychische vermoeidheid en werkdruk toenemen en autonomie afneemt.Bourdeaud’hui, R., Janssens, F. en Vanderhaeghe, S. (2016), Vlaamse werkbaarheidsmonitor 2016 werknemers, Brussel, Stichting Innovatie en Arbeid.Door de wijzigende taakeisen staat de werkbaarheid van de job van hulpverlener onder druk.

Theorie

Een theoretisch model om zicht te krijgen op werkbaar werk voor hulpverleners is het Demand-Control-model van Karasek. Een werkbare job is hier een ‘actieve job’, met een goed evenwicht tussen regelmogelijkheden en taakeisen.

Taakeisen omvatten allerlei verwachtingen die worden gesteld aan het werk, zoals werktempo, beschikbaarheid, tijdsdruk of mentaal inspannend werk. Regelmogelijkheid heeft betrekking op beslissingsruimte, jobcontrol of de vrijheid die iemand heeft om het eigen werk te sturen en te organiseren.

Taakeisen en regelmogelijkheden kunnen laag of hoog zijn. Karasek ontwikkelde een model met vier jobtypes die kunnen leiden tot motivatie om te leren of die aanleiding geven tot werkstress.

Uitdagingen

Tegen alle verwachtingen in benadrukt Karasek dat hoge taakeisen niet noodzakelijk negatief hoeven te zijn. Wanneer hoge taakeisen worden gecombineerd met veel regelmogelijkheden, dan leidt dit tot een situatie waarin je een uitdaging in je werk ervaart. Dit schept ruimte voor ontwikkeling en groei.

Door de geboden leermogelijkheden, verandering en vernieuwing worden verwachtingen haalbaar. Leidinggevenden die regelmogelijkheden bieden aan hun medewerkers scheppen een organisatieklimaat waar hoge taakeisen en werkdruk eerder als een uitdaging dan als bron van stress worden ervaren.

‘Hoge taakeisen worden als uitdaging ervaren.’

Zorginnovatie en vermaatschappelijking van zorg zetten nieuwe ontwikkelingen in gang in organisaties die appél doen op het lerend en innovatief vermogen van hun medewerkers. Het is aan hen om die vernieuwing vorm en inhoud te geven in relatie met de cliënt, zijn netwerk en de samenleving.

Werkstress

Ons onderzoek toont dat medewerkers de zorgvernieuwing vooral stressvol vinden door de vele nieuwe eisen. Ze vinden dat ze minder kwaliteit kunnen leveren dan voorheen.

Ze voelen zich ook niet competent genoeg om het gevraagde innovatief werkgedrag te ontwikkelen. Dit roept bij hen soms weerstand op. Bovendien vermoeden zij dat het management denkt dat ze niet mee willen met de nieuwe maatschappelijke kijk.

Ander onderzoek identificeert werkbaar werk aan de hand van vier indicatoren: werkstress, leermogelijkheden, motivatieproblemen en de werk-privébalans.de Mûelenaere, L., Verstraete, P. en Van Waes, L. (2014), De beleving van werk in de social-profit sectoren. Een kwalitatief onderzoek naar werkbaar werk, Brussel, Vivo.

Het model Karasek biedt geen handvaten om de balans werk-privé te benaderen. Dat is een beperking. Het reikt wel concrete aanknopingspunten aan voor interventies op de andere vlakken.

Job crafting als hulpbron

Vanuit de ervaring van hulpverleners in vzw Rotonde gingen we op zoek naar hulpbronnen die hen kunnen wapenen bij het opnemen van nieuwe taakeisen. Die hulpbronnen zijn vooral te situeren op vlak van de regelmogelijkheden.

Wanneer een medewerker de eigen functie zelf vormgeeft, zodat opdrachten en taken aansluiten bij de eigen competenties en krachten, interesses en verlangens, spreekt men van job crafting.Dorenbosch, L., Bakker, A., Demerouti, E. en van Dam, K. (2013), ‘Job crafting: de psychologie van een baan op maat’, Gedrag en Organisatie, 26(1), 3-15.

‘Taken sluiten aan bij eigen competenties.’

Functies kunnen ook wijzigen onder invloed van een leidinggevende. Door het vergroten van het aantal taken (taakverbreding), het wisselen van taken (taakroulatie) en het (her)ontwerpen van functies (taakverrijking) krijgen jobs een andere vorm en inhoud. Wanneer het initiatief bij de leidinggevende ligt spreken we echter niet over job crafting.

Job crafters oefenen dus op eigen initiatief invloed uit op hun werkkenmerken. Zo creëren ze een werkomgeving die aansluit bij wat zij in hun werk waarderen, goed kunnen of willen bereiken.

Drie voorbeelden hoe job crafters hun werk betekenisvol aanpassen. Ze nemen een meer uitdagende taak op zich en veranderen zo de taakinhoud. Zij wijzigen de sociale relaties op het werk door vaker of net minder vaak te overleggen. Ze gaan anders denken over hun werk door meer nadruk te leggen op de eigen bijdrage.

Praktijk

Hulpverleners van vzw Rotonde stellen dat job crafting een hulpbron is om nieuwe taakeisen aan te kunnen. Zo zoeken ze bij het ondersteunen en samenwerken met cliënten tijdens dagbestedingsactiviteiten naar nieuwe processen die werkbaar werk faciliteren. Hierbij gaat het niet om agogische werkvormen, maar om innovatieve organisatievormen die het begeleiden van de grotere diversiteit van cliënten met een meer gevarieerde ondersteuningsvraag mogelijk maken.

‘De ervaren autonomie schept kracht.’

De ervaren autonomie schept kracht en motivatie om meer te doen met minder tijd. Het is een antwoord op de steeds grotere eisen en verwachtingen.

Een voorbeeld hiervan is het opzetten van een marktgerichte bakkerij binnen de dagondersteuning van vzw Rotonde. Een medewerkster die het hele bakproces organiseert en coördineert, van de aankoop van nieuwe machines en producten tot de ontwikkeling van nieuwe recepten, kan volledig haar eigen werk plannen.

Bevlogenheid

Het verantwoordelijk zijn voor het opzetten van nieuwe processen en het inrichten van de eigen functie motiveert. Hulpverleners die de kans krijgen en nemen om hun eigen talenten in hun werk te implementeren, vinden daar veel bevlogenheid in.

Een medewerkster stelde dat zij, ondanks alle nieuwe taakeisen, de motivatie voor haar job behoudt omdat ze er haar eigen talent en passie voor tuinwerk in kan integreren.

‘Het inrichten van de eigen functie motiveert.’

Sociale professionals ontwikkelen verschillende taakgerichte, relationele of cognitieve aanpassingen om vorm te geven aan hun functie. Het gaat meestal om kleine bijsturingen in de wijze waarop ze hun opdracht invullen. Die hebben wel een grote impact op de werkbaarheid. Hierdoor faciliteren ze proactief de te bereiken ondersteuningsdoelstellingen.

Vaak gebeurt dit zonder dat leidinggevenden hiervan op de hoogte zijn. Job crafting staat dus los van allerlei overeenkomsten met leidinggevenden rond arbeidsvoorwaarden, werktijden of werkomstandigheden.

Verantwoordelijkheid

In de organisatiecultuur van Rotonde vzw krijgen leren en veranderen een dominante plaats. Dit helpt om het nieuwe denken op elk niveau te laten doordringen. Bij de analyse van de jaarverslagen, kwaliteitshandboeken en de interviews merken we hoe het beleid van de organisatie structuren installeerde die job-crafting faciliteren.

Het is een organisatie die door middel van een zeer horizontale structuur veel autonomie geeft aan hulpverleners. Medewerkers die in directe relatie met cliënten staan, hebben de vrijheid en de verantwoordelijkheid om hun eigen functie waar te maken.

Persoonsvolgende financiering schept bovendien een kader dat toelaat om medewerkers in een organisatie verantwoordelijk te stellen voor de eigen inzetbaarheid. Binnen deze ontwikkeling heeft job crafting een grote relevantie.

Leidinggevende

Er blijkt een positief verband tussen job crafting en de kwaliteit van de werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker. Medewerkers zullen meer jobcraftend handelen bij een goede relatie met hun leidinggevende. Zeker wanneer medewerkers in die relatie meer prestatie- en leerdoelen waarnemen.

‘Leidinggevenden kunnen job crafting faciliteren.’

Leidinggevenden hebben dus wel degelijk een taak in de werkrolontwikkeling van medewerkers. Zij kunnen job crafting faciliteren. Het is een vorm van ondernemerschap op niveau van de medewerker om zelf innovatief na te denken over werkprocessen die de functie werkbaar maken.

Doorschuiven van taken

De organisatie en de leidinggevenden moeten de voorwaarden scheppen die job crafting door hun medewerkers mogelijk maakt.

Job crafting betekent niet dat de ene collega taken moet opnemen die een andere collega jobcraftend afstoot. Geregeld blijkt dit echter de realiteit te zijn. Hierdoor zijn medewerkers zelf weinig bereid om verandering binnen hun functie door te voeren.

Het vormgeven van de functie en de werkomstandigheden moeten op een faire wijze gebeuren. Die vorm van distributieve rechtvaardigheid blijkt een belangrijk thema, dat te bewaken is door leidinggevenden in de organisatie.

Elektronische middelen kunnen dat faciliteren. Je kan ICT zien als een nieuwe taakeis, maar ook als een hulpbron om zelf de werkomgeving in handen nemen. ICT faciliteert job crafting en is een manier om als hulpverlener innovatief ondernemend aan de slag te gaan.

Keerpunt

Job crafting is een relatief nieuw fenomeen. Wie zweert bij een top-down management vreest dat job crafting de organisatiedoelen ondermijnt door vervelende maar belangrijke taken voor de organisatie af te stoten.Tims, M. (2013), ‘Job crafting: hype of nieuw HR-instrument?’, Tijdschrift voor HRM, 3, 86-101.

‘Werk wordt weer betekenisvol.’

Binnen de zorgvernieuwing stellen we echter vast dat het bottom-up vorm geven aan de eigen baan door job crafting het werk juist weer motiverend en betekenisvol maakt. De creatie van autonome en uitdagende functies zorgt dat medewerkers initiatief nemen. Alleen zo komen we tot werkbaar(der) werk. Enkel zo kan de noodzakelijke wendbaarheid en duurzame inzetbaarheid van de medewerker gegarandeerd worden.