Vooruitgeschoven middenvelders

Teamleiders in sociaal werk

De Nederlandse docent en senior-onderzoeker Vincent de Waal promoveerde met een onderzoek naar de rol en functie van middenmanagers van welzijnsorganisaties. Zijn boeiende onderzoeksresultaten zijn zeer overdraagbaar naar de teamleiders in Vlaanderen.

De vooruitgeschoven middenvelder 2.inddMiddenmanagement

Bij zijn afscheid van de welzijnssector zei Frank Cuyt (Vlaams Welzijnsverbond) dat het middenkader binnen organisaties onder druk staat: “Ondanks schaalvergroting en fusies kiezen sommige organisaties ervoor om het middenkader te saneren en begeleiders op de werkvloer meer verantwoordelijkheid te geven. (…) Dat is niet evident want we verwachten van medewerkers dan bijzonder veel competenties en een veelzijdige inzetbaarheid.”

Voor mijn promotieonderzoek onderzocht ik de specifieke positie, rol en meerwaarde van het middenkader in welzijnsorganisaties. Zij die op de brug staan tussen het uitvoerende organisatieniveau, het organisatiemanagement en de buitenwereld. We kunnen spreken van teamleiders maar met de term middenmanager benadruk ik ook hun rol binnen de organisatie.

In mijn studie staan middenmanagers centraal die leidinggeven aan sociaal-culturele professionals. Dat zijn sociaal werkers met beroepen als opbouwwerker, sociaal-cultureel werker, jongerenwerker, vrijetijdswerker, kinder- of educatief werker. Het zijn deze professionals die activering en participatie tot hun kerntaken rekenen.

Cruciale rol

Eerste belangrijke vaststelling? Middenmanagers hebben in Nederland de afgelopen jaren een cruciale rol vervuld. Ze zijn bezig geweest (en nu nog) met een heel andere inrichting van ‘de frontlijn’: meer integrale teams, meer outreachend, minder accommodatiegebonden en minder aanbodgericht werken.

“Middenmanagers hebben een cruciale rol vervuld.”

Deze middenmanagers staan achter de kanteling richting activering van burgers en meer zelfredzaamheid, maar temperen tevens al te hoge verwachtingen op dit terrein.

Organisaties en beleidsactoren worstelen met dit middenmanagement. Hebben we ze in de toekomst nog nodig? En zo ja, welke rol moeten ze vervullen?

Beelden over middenmanagers

Over de middenmanager bestaan twee sterk uiteenlopende beelden. Er is het beeld van de representant van de ‘leemlaag’ waar alle vernieuwing stokt en het beeld van de ‘change-intermediair’ die verandering in gang zet en een sleutelrol vervult in innovatieprocessen.Balogun, J. (2003), ‘From blaming the middle to harnessing its potential: creating change intermediaries’, British Journal of Management, 14, (1), 69-83.

De dominante beeldvorming over managers is dat er te veel van zijn, dat ze vervreemd zijn van de werkvloer, vooral hun eigen positie veiligstellen en slechts top down kunnen leidinggeven. Vaak hoor je dat er teveel managementlagen zijn. De vraag luidt dan: Wat voegen middenmanagers toe aan de kwaliteit van de uitvoering?

Aan de andere kant verschijnt steeds meer onderzoek dat laat zien dat middenmanagers vitaal zijn voor organisaties, zeker wanneer die geconfronteerd worden met drastische veranderingen.

Spanningsvelden

Over middenmanagers zegt de Amerikaanse professor Rosabeth Moss Kanter: “In the end it’s the folks in the middle who will make or break your organization.”Kanter, R.M. (2004 – reprint uit 1982), ‘The middle manager as innovator’, Harvard Business Review, 82, (7-8), 150-161.Als het mis gaat in een organisatie gaat het vooral mis in het midden.

“Middenmanagers zitten in meerdere spanningsvelden.”

Middenmanagers zitten in het spanningsveld tussen continuïteit en innovatie van een organisatie. Vaak komen middenmanagers voort uit de laag van uitvoerende professionals. Ze voelen er zich sterk mee verbonden. Tegelijkertijd zijn ze op zoek naar een brugfunctie waarbij de dagelijkse uitvoering verknoopt wordt met managementtaken.

In hun organisatie zitten ze op knooppunten van informatiestromen en strategische keuzes die zich tussen de werkvloer en het hogere management voltrekken. Vaak beschikken ze over veel externe contacten. Bij uitstek is hun beroep er een waarin verbinding gezocht moet worden. Succes is afhankelijk van de wijze waarop ze relaties aangaan en onderhouden.

In toenemende mate kleurt ook een ander knooppunt hun positie, dat tussen handelen dat gericht is op controle en beheersing en handelen dat innovatie en vitalisering van organisaties dichterbij moet brengen. Het eerste gaat vaak gepaard met inperking van de professionele handelingsruimte. Het tweede verlangt experimenteerruimte voor professionals en een grotere zeggenschap voor burgers.

Kortom: in de rol en positie van middenmanagers komen meerdere van dit soort spanningsvelden bij elkaar. Niet verwonderlijk dat deze tussenlaag geconfronteerd wordt met hoge verwachtingen, stress en overbelasting.

“Hoge verwachtingen, stress en overbelasting.”

Participatiesamenleving

Mijn onderzoek sluit aan bij vragen over de bijdrage die middenmanagers kunnen leveren aan innovatie en kennisontwikkeling binnen de sociale sector. Versterking van de frontlinie, ruimte geven aan professionals en bevordering van actief burgerschap zijn binnen deze sectoren nieuwe bakens.

Er komt veel af op middenmanagers en de teams waaraan ze leidinggeven. Om het kort aan te geven: sociaal beleid is in Nederland in toenemende mate lokaal sociaal beleid. In veel gemeenten zijn sociale (wijk)teams opgestart waarin verschillende sociale professionals samenwerken aan een integrale en gebiedsgerichte aanpak. Het maakt het nadenken over de rol van teamleiders extra actueel.

Het decor van mijn onderzoek is de opkomst in Nederland van de participatiesamenleving. Van burgers wordt verwacht dat ze hun verantwoordelijkheid nemen voor het eigen welbevinden en dat van kwetsbare anderen.

Iedereen moet een grotere rol spelen in de eigen, directe woon- en leefomgeving. De participatie van de burger in de samenleving is de opdracht geworden. Lokale organisaties hebben vooral tot taak om hen daarbij zo goed mogelijk te faciliteren en te ondersteunen.

“Het decor van mijn onderzoek is de participatiesamenleving.”

Er is veel kritiek op het begrip ‘participatiesamenleving’.Zie hiervoor de recente bijdrage van Jan Willem Duyvendak op Sociaal.Net.Het zou de bezuinigingen van een dekmantel voorzien en ten koste gaan van de mensen die de overheid het hardste nodig hebben. De participatiesamenleving is van bovenaf opgelegd en zou uitgaan van veel te hoge verwachtingen over wat de burger kan en wil.

Overheidsbemoeienis

In Nederland (anders dan in Vlaanderen) is de afgelopen decennia sprake geweest van een vergaande overheidsbemoeienis met het sociale domein. Dit ging gepaard met een verkokerde, weinig integrale dienstverlening en een sterke nadruk op doorverwijzing naar specialistische professionals.

Publieke voorzieningen bieden, zonder goed naar mensen en hun levens te kijken, losse diensten aan. Zo luidt al enkele jaren de kritiek. Ze staan te ver af van de alledaagse leefwereld. Publieke middelen zijn onvoldoende terecht gekomen bij de groepen die deze het hardste nodig hebben.Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2004), Verschil in de verzorgingsstaat. Over schaarste in de publieke sector, Den Haag, RMO.

Interessant is dat deze kritiek breed gedeeld wordt. Men bepleit nu een verschuiving in middelen van dure gespecialiseerde zorg en ondersteuning naar nabije vormen van lokale dienstverlening.

Aan dit pleidooi ligt de vaststelling ten grondslag dat de institutionele zorg onvoldoende presteert waar problemen zich opstapelen bij personen en gezinnen en in buurten en wijken. “De tragiek van de Nederlandse verzorgingsstaat is misschien wel dat zij mensen beter bedient naarmate ze minder problemen hebben (of minder kwetsbaar zijn, zo u wilt).”Nico De Boer en Jos Van der Lans, TSS – Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken, september 2011.

Meer empathie

De Deense onderzoeker Bason bepleit in dit verband meer professionele empathie. Professionals moeten meer ervaren hoe de levens van burgers in elkaar zitten en op systematische wijze samen met burgers nieuwe oplossingen creëren.Bason, C. (2010), Leading public sector innovation. Co-creating for a better society, Bristol, The Policy Press.

“Professionals moeten samen met burgers oplossingen creëren.”

Dit is de kern van de lokale innovatie die nu – in ieder geval op papier – wordt beoogd. Sociale professionals krijgen de opdracht om gemeenschapsnetwerken vorm te geven . Men wil zo individuele problemen oplossen. Een ruimere sociale inbedding werkt beter en prettiger, creëert meer gedragen voorzieningen en voorkomt dat mensen met het etiket eenzaam, verslaafd, hangjongere of gehandicapt worden weggezet.

Logica van het activeren

De ‘logica van het activeren’ zit in de lift wanneer we kijken naar de grote nadruk die men nu legt op preventie en vroegsignalering, op collectieve arrangementen, groepswerk en participatie.Spierts, M. (2014), De stille krachten van de verzorgingsstaat. Geschiedenis en toekomst van sociaal-culturele professionals, Amsterdam, Van Gennep.

Een belangrijk kenmerk van deze logica is dat de samenhang tussen individuele vormen van dienstverlening en collectieve arrangementen centraal staat. Een meer generieke benadering wint terrein. Dat wil zeggen dat sociaal werkers zowel werken met het individu als met het netwerk en omgeving. Ze zijn hierbij gericht op social change.

Mensen in beweging brengen, versteviging van relationele verbanden komt voorop te staan. Helpen en risico-gedreven werken, verschuiven naar achteren.

“Mensen in beweging brengen staat voorop.”

Het is – in een notendop – de opdracht voor allerlei lokale teams van sociale professionals. Een opdracht die gepaard gaat met nieuwe uitdagingen op het terrein van kenniscreatie en integraal werken. En met de vraag welke rol temleiders hierin vervullen.

Macht bij professionals en burgers

In mijn onderzoek wordt zichtbaar dat belangrijke keuzes en afwegingen over de vormgeving van bepaalde dienstverlening steeds lager in organisaties komen te liggen, meer in teams van professionals, vaak in directe samenspraak met burgers. Deze ontwikkeling is al een tijd bezig. En net daar worden lokale bezuinigingen en de opdracht tot meer innovatie en ondernemerschap het sterkst gevoeld.

Deze concrete uitvoeringspraktijken staan voor moeilijke beslissingen. Denk bijvoorbeeld aan de keuze om wel of geen professionals in te zetten of de keuze tussen maatwerk of gelijke behandeling. De deskundigheid van professionals staat hierbij steeds minder op zichzelf. Deze wordt pas van waarde in verbinding met die van andere professionals en burgers.

Een van de uitkomsten van mijn onderzoek is dat in complexe, dynamische situaties een visie nodig is op middenmanagement die voortkomt uit praktijkvragen die binnen teams aan de orde zijn.

Wat speelt daar? Welke ondersteuning en kennisontwikkeling zijn nodig? Hoe werkt dat eigenlijk, nieuwe kennis ontwikkelen, nieuwe methodieken uitproberen? Preciezer: welke praktijken moet men ontwikkelen om belangrijke nieuwe kennis op te doen die aansluit bij nieuwe noden.

Situated learning

Het gaat hier om ‘situated learning’, het creëren van contexten die leren mogelijk maken. In mijn onderzoek hadden de meeste directeuren dit niet op hun netvlies. Bestuurders of algemene directeuren staan vaak te ver af van de concrete uitvoering om hierin een voortrekkersrol te vervullen. Ze bedenken vaak weinig passende oplossingen.

“Middenmanagers worden coaches.”

Mijn onderzoek laat zien dat middenmanagers onvoldoende ruimte krijgen. Maar ook dat het naïef is om te veronderstellen dat teams in de lokale dynamiek volledig zelfsturend kunnen werken.

Er is sprake van een verschuiving in taken en profiel van middenmanagers.Stoker, J. en T. de Korte (2000), Het onmisbare middenkader, Assen, Van Gorcum.Middenmangagers verschuiven van een hiërarchische positie richting coachend leiderschap en competentiemanagement. Ze zijn belangrijk voor kennisontwikkeling, deskundigheidsbevordering en innovatie van publieke diensten.

Bason trekt deze lijn nog verder door en benadrukt dat van hieruit de horizontale rol van middenmanagers belangrijker wordt. Dat gaat dan over samenwerking met burgers en burgerinitiatieven, externe partners en collega-middenmanagers van andere organisaties.Bason, C. (2010), Leading public sector innovation. Co-creating for a better society, Bristol, The Policy Press.

Vooruitgeschoven middenvelder

De voetbalterm ‘vooruitgeschoven middenvelder’, de tegenpool van de ‘controlerende middenvelder’ past hier goed. Zij zijn vaak de belangrijkste sleutelfiguren op het veld (ook zonder bal), een scharnierpunt tussen verdedigers en aanvallers.

Vooruitgeschoven middenvelders zijn dragende spelers die hun elftal in balans houden. Deze speler is altijd aanspeelbaar, zoekt de vrije ruimte op, bepaalt het tempo, strooit met voorzetten en is niet te beroerd ook zelf te scoren.

“Er is nood aan team- en kennisgedreven middenvelders.”

In het kort vertaald: er zijn team- en kennisgedreven middenvelders nodig die allerhande concrete praktijkvragen weten te verbinden met de opdracht tot lokale innovatie.

Vier pijlers

Ik formuleer vier pijlers voor de toekomstige rol en positie van middenmanagers in het sociale domein: nadruk op praktijkgerichte kennisontwikkeling, vormgeven van een lokale aanpak, een lerend perspectief op actief burgerschap en co-creatie.

Pijler 1

Middenmanagers zijn in staat om algemene beleidsvoornemens om te zetten in concrete projecten. Ze gaan met burgers en het professionele veld het gesprek aan en faciliteren vernieuwing van onderuit.

Het is voor burgers en professionals belangrijk hierin organisatorische en inhoudelijke continuïteit te waarborgen. Een belangrijke voorwaarde voor actief burgerschap is de erkenning van burgers als belangrijke partners. Dat is dus anders dan het instrumenteel inzetten van burgerkracht.

Pijler 2

Nieuwe lokale programma’s zijn meer dan voorheen gericht op de aanpak van sociale problemen binnen de maatschappelijke context. Momenteel staan vooral de zwaardere zorggroepen – die door de transities onder de gemeenten komen te vallen – in de belangstelling.

Middenmanagers van welzijnsorganisaties proberen met hun teams het hele lokale sociale spectrum te overzien. Ze moeten actief werken aan een nieuwe balans tussen een collectief aanbod en individueel maatwerk, tussen de professionele inzet op zware zorgvragen en het meer preventief gerichte sociaal basiswerk.

Pijler 3

Nieuwe vormen van lokale democratie veronderstellen een pedagogische of educatieve dimensie van sociaal werk. De nadruk op activering en het creëren van passende contexten omvat de vraag naar de ontwikkelprocessen en burgerschapscompetenties die hiervoor nodig zijn. Middenmanagers kunnen met hun teams een belangrijke rol spelen door nieuwe sociale verbanden te verbinden met die educatieve dimensie.

Pijler 4

Als gevolg van de huidige decentraliseringsprocessen zal de frontlinie van professionals er binnen enkele jaren anders uitzien. De huidige sociale organisaties zullen onderhevig zijn aan lokale ingrepen die gericht zijn op overzichtelijkheid en onderlinge afstemming.

In deze te verwachten ‘lokale herschikking’ zijn middenmanagers nodig die in co-creatie met burgers en het bredere professionele veld actief bouwen aan nieuwe verbanden en organisaties.

Laboratorium

Van sociale professionals wordt verlangd dat ze in de directe uitvoeringspraktijk communicatief en methodisch sterk in hun schoenen staan. Ze moeten de kunst verstaan om werkwijzen en methodieken situatie-gebonden in te zetten.

“Sociale professionals hebben een laboratoriumrol.”

Sociale professionals moeten anticiperen op de uitdagingen die de veranderende maatschappelijke omstandigheden met zich meebrengen. Ze moeten initiatief nemen, proeftuinen creëren, dwarsverbanden leggen, ingesleten patronen doorbreken, nieuwe sociale coalities vormgeven.

Het vormgeven van deze ‘toekomstgerichte laboratoriumrol’ is een van de constanten in het werk van sociale professionals.Baert, H. en Ketelslegers, B. (2002), ‘Een sociaal-culturele methodiek: een methodiek ter profilering van het sociaal-cultureel werk?’, Vorming: Vaktijdschrift voor Volwasseneneducatie en Sociaal-cultureel Werk, 17, (5), 349-368.Belangrijk is de vraag welke rol hierin voor direct-leidinggevenden is weggelegd.

Platte organisatie

Sommigen leggen de nadruk op de nood aan een brede kennisbasis bij managers, op managementvaardigheden als durven experimenteren.Volberda, H., van den Bosch, F.en Jansen, J. (2006), Slim managen & innovatief organiseren, Arnhem, Eiffel.

Een grotere nadruk op kennis en kenniswerkers vraagt meer teamgericht werken, taakroulatie, een plattere organisatie en meer kennisnetwerken tussen organisaties.

“Middenmanagers zijn kennis-activisten.”

De Japanse wetenschapper Ichio ziet in middenmanagers (veelal teamleiders) de personen die in belangrijke mate bij kunnen dragen aan processen van kenniscreatie binnen de onderneming. Ze zijn bij uitstek in staat om communicatie tussen mensen te bevorderen, mensen te motiveren en te verbinden met elkaar.]Ichio, K. (2007), ‘Enabling knowledge-based competence of a corporation’, in: Ichijo, K. en Nonaka, I. (red.), Knowledge creation and management. New challenges for managers, New York, Oxford University Press, 83-96.

Middenmanagers verdienen dan wel de steun van het hogere management. Dat topmanagement moet het belang inzien van kenniscreatie ‘van onderuit’ en moet oog hebben voor de taciete (onbewuste) kennis die geworteld is in het sociaal kapitaal van hun onderneming.

Middenmanagers zijn kennis-activisten. Ze hebben volgens Ichio verschillende taken waarvan het nemen van initiatieven op het terrein van kennisdeling en kennis-creatie de belangrijkste is.

Kennisdelen stimuleren

Innovatieprocessen binnen ondernemingen zijn gediend met het serieus nemen van de aanwezige kennis van zowel burgers als professionals. Er is vrij grote eensgezindheid dat kennisontwikkeling binnen ondernemingen zich lastig top down laat sturen. Ook de rol van externe experts is hierin over het algemeen gering.

De idee doet opgeld dat ondernemingen omgevingen en condities moeten creëren die medewerkers stimuleren om hun kennis te delen en nieuwe kennis tot ontwikkeling te brengen. Van verschillende kanten wordt bepleit om dit in directe relatie te doen met het werk dat wordt uitgevoerd.

Zo’n benadering draagt de mogelijkheid in zich om defensieve routines en ‘handelen tegen beter weten in’ tegen te gaan. Het biedt organisaties de mogelijkheid om sterker te koersen op breed gedragen veranderingsprocessen.

“Middenmanagers hebben een rol als verandermanager.”

Middenmanagers hebben in deze zin een rol als verandermanager. Ze moeten met hun medewerkers (en externe partners) de dialoog organiseren over complexe, ambigue vraagstukken die zich niet zomaar laten oplossen. Deze dialoog brengt met zich mee dat ervaringskennis van uitvoerende professionals actief wordt betrokken.

HortulanusEmeritus hoogleraar lokaal sociaal beleid – Universiteit voor Humanistiek Utrechtpleit ervoor om de dilemma’s en ambivalenties in het sociale domein meer op de voorgrond te plaatsen. Ze zijn eigen aan de sociale sector waarin zich op allerlei vlakken morele vraagstukken, meerdere logica’s en diverse keuzeprocessen voordoen.Hortulanus, R. (2011), Ambivalenties in het sociale domein. Opdrachtverlening, professionele verantwoording en impactanalyse: de noodzaak van meervoudigheid, Amsterdam, SWP.Hierdoor kan een beter zicht ontstaan op de verschillende zienswijzen die actoren hebben en hoe deze verbonden zijn met hun manier van werken.

Innovatie-opdracht

Middenmanagers beschikken vaak over expliciete en persoonlijke kennis. Ze staan dichtbij uitvoeringsprocessen. Onderzoek laat zien dat middenmanagers over het algemeen niet de personen zijn die zelf een innovatie realiseren. Daarvoor zijn enthousiaste teams en een ondersteunend management cruciaal.

Wel zitten middenmanagers op een zodanige positie dat ze direct betrokkenen zoals burgers, samenwerkingspartners, medewerkers van de eigen organisatie in co-creatieprocessen bij elkaar kunnen brengen. Ze geven dus ruimte aan anderen.

“Ze geven ruimte aan anderen.”

Binnen de sociale sector komt de vraag naar innovatie en co-creatie meer in beeld. Deze ‘strategic innovation space’ vereist teamleiders met een duidelijke innovatie-opdracht.Bason, C. (2010), Leading public sector innovation. Co-creating for a better society, Bristol, The Policy Press, 249.

Thema's

armoede, diversiteit, ethiek, gebruiker, geestelijke gezondheid, gezin, gezondheid, handicap, jong, justitie, management, methodiek, onderzoek, opleiding, organisatie van zorg, ouderen, overheid, preventie, sociale professional, vermaatschappelijking, werken, wonen