Persoonsvolgende financiering voor mensen met handicap

Perspectief 2020

De aankondiging in 2010 van ‘Perspectief 2020. Nieuw ondersteuningsbeleid voor personen met een handicap’ was de start voor dit nieuw beleid. Het basisidee is dat personen met een handicap een volwaardige plaats moeten krijgen in de samenleving.

Perspectief 2020 heeft twee grote krachtlijnen. Tegen 2020 moet de zorg vraaggestuurd zijn en voor mensen met de grootste ondersteuningsnood moet er zorggarantie zijn.

‘Tegen 2020 moet de zorg vraaggestuurd zijn.’

Om alle zorg vraaggestuurd te organiseren, krijgen erkende voorzieningen niet langer rechtstreeks een budget. Vanaf 2017 wordt dit budget persoonsvolgend. Personen met een handicap krijgen een eigen persoonsvolgend budget op maat van hun ondersteuningsvraag. Ze bepalen zelf hoe ze hun ondersteuning organiseren.

Neoliberale concurrentiedrift

Cliënten kunnen hulp en ondersteuning inkopen bij zowel vergunde als niet-vergunde zorgaanbieders. Deze diversificatie betekent meteen een verschuiving binnen het bestaande zorglandschap voor personen met een handicap.

Voortaan kunnen ook organisaties zonder erkenning van het Vlaams Agentschap voor Personen met een handicap (VAPH) een hulpaanbod creëren. Ook volledig nieuwe initiatieven kunnen en zullen opgericht worden.

Ten aanzien van de vergunde zorgaanbieders neemt de Vlaamse overheid haar regulerende rol op door structuren die winstmaximalisatie als uitgangspunt hebben te verbieden. Maar deze regeling gaat niet op voor niet-vergunde aanbieders. Vandaar de stelling dat neoliberalisme en doorgedreven concurrentiedrift binnen de bestaande gehandicaptenzorg hun intrede doen.

Gevaar van zelfbehoud

Persoonsvolgende financiering en bijhorende vermarkting roepen spontaan heel wat kritische bedenkingen op. Niettemin de uitgangspunten van Perspectief 2020 – doorgedreven zelfsturing voor de persoon met een handicap – algemeen en universeel aanvaard worden, houdt de manier waarop de overheid dit in de praktijk omzet toch risico’s in.Raemaeyckers, P. (2016). ‘Het wit konijn van de vermarkting. Netwerken als strategie voor het sociaal werk’, Sociaal.Net, 12 april 2016.

Zo dreigt bij voorzieningen de focus op de doelgroep plaats te maken voor een strategie van zelfbehoud. De organisatie moet zich onderwerpen aan de marktlogica van input- en outputcriteria. De baten van activiteiten worden afgewogen tegenover de kosten.

Onderzoek toont aan dat organisaties bij vermarkting inzetten op die cliënten die financieel het meest lucratief ogen. Ook neemt de case-load toe en vermindert de aandacht voor de noden van de individuele cliënt.Considine, M. (2010), ‘Governance and competition: the role of non-profit organisations in the delivery of public services’, Australian Journal of Political Science, 38, 1, 63-77.

Blauwe oceaan

De intrede van persoonsvolgende budgetten zet bestaande voorzieningen in de zorg voor personen met een handicap dan ook voor grote uitdagingen. Hoe kunnen we bestaande waarden vertalen in sociaal ondernemerschap? Hoe waarborgen we de financiële toegankelijkheid? Hoe bewaken we de kwaliteit? Hoe profileren we ons? …

Binnen dit veranderingsproces moeten voorzieningen voldoende aandacht blijven besteden aan hun missie en visie en de vertaling ervan in de dagelijkse werkpraktijk.

‘Laten we elkaar niet de duvel aandoen.’

De zogenaamde ‘blue ocean strategy’ kan een antwoord bieden. Deze strategie vertrekt vanuit waardenvernieuwing voor zowel de cliënt als de organisatie. Het is een manier om nieuwe kansen te exploreren in plaats van elkaar de duvel aan te doen door in concurrentie te gaan.

Enkel zo kunnen voorzieningen vermijden dat de zorg voor personen met een handicap evolueert naar een eenzijdige, enge en specialistische zorgsector die veraf staat van haar oorspronkelijke maatschappelijke opdracht. Een goede dialoog en communicatie met de verschillende stakeholders is dan ongetwijfeld een kritische succesfactor.

Uit de boot vallen

Om niet te verzeilen in zo’n doorgedreven concurrentieslag hebben voorzieningen twee belangrijke opdrachten.

‘Samenwerken als buffer tegen schadelijke gevolgen.’

Een eerste opdracht is het streven naar netwerking en strategische allianties. Samenwerking kan leiden tot het maken van afspraken over doorverwijzing, inhoud en principes van de dienstverlening, gehanteerde prijzen, werkingsgebied… Samenwerking biedt ook kansen op vlak van IT en human resources. Deze netwerkstrategie kan dienen als buffer tegen de schadelijke gevolgen van vermarkting. Het onderling vertrouwen en kennis van elkaars werking zijn daarbij cruciaal.

Een tweede belangrijke taak voor voorzieningen is het opvolgen van kwalijke gevolgen van meer vermarkting. Het risico bestaat immers dat cliënten niet of te laat een budget toegewezen krijgen, of omgekeerd, dat ze niet langer aanspraak kunnen maken op een persoonsvolgend budget.

Efficiëntie en effectiviteit

Het omgaan met de vrije markt moet ook intern een vertaalslag krijgen. Het valt immers te verwachten dat vermarkting vragen doet rijzen over kwaliteit en effectiviteit van de hulpverlening.Hermans L. (2006), De invloed van de tendens van vermarkting op de job van de sociaal werker. Een onderzoek in de thuiszorgsector, Leuven, KULeuven.

Daarom is het nodig om hulpprocessen te verbeteren, in te zetten op administratieve vereenvoudiging en ondersteunende IT-hulpmiddelen intensiever te gebruiken. Deze stappen hebben vrijwel onmiddellijk een positieve invloed op de kernopdracht omdat zo tijd en aandacht vrijkomen voor het ondersteuningsproces van de cliënt. Ze zijn een dam tegen de vermarkting die onze ‘core business’ onder druk zet.

Blijvende solidariteit

We moeten zorgen dat de prestatiedruk en het efficiëntiedenken vanuit de persoonsgebonden toewijzing van middelen niet leidt tot minder kwalitatieve zorg of een ‘elk-voor-zich-mentaliteit’.

‘Er bestaat gevaar op een elk-voor-zich-mentaliteit.’

Voorzieningen konden tot nu toe binnen bepaalde grenzen en vanuit een globale financiering de intensiteit van hun zorg aanpassen aan de situatie van de cliënt. Sommige cliënten kregen meer hulp, anderen wat minder. Met de uitgesproken individuele budgettaire benadering die eraan komt, staat dit principe onder druk.

Voor voorzieningen wordt het een uitdaging om deze solidariteit en flexibiliteit toch te verankeren. Zo kan men het principe om tijdelijk meer zorg te bieden in moeilijke momenten of om middelen te blijven voorzien voor netwerkvorming en ontmoeting inbouwen in de individuele contractuele overeenkomst met de cliënt. Enkel dan kan de sector optimaal werken aan een duurzame, inclusieve zorg, aan kwaliteit van leven voor alle cliënten.

U vraagt, wij draaien

Een ander gevolg van persoonsvolgende financiering is het adagio ‘U vraagt, wij draaien’. We veronderstellen dat het ontvangen van een effectief budget voor zorg de verwachting naar keuzevrijheid en -mogelijkheden nog explicieter zal maken. Een gevaar schuilt erin dat cliënten en hun netwerk zich meer eisend en bepalend opstellen.

‘Een vertrouwensrelatie blijft belangrijk.’

Het is aan organisaties om zoveel mogelijk oplossingen op maat aan te brengen. Dat is vraaggestuurd werken. Alleen blijft het belangrijk om tussen cliënt en professional vanuit dialoog en wederkerigheid een evenwaardige begeleidings- en vertrouwensrelatie op te bouwen.

Vanuit die relatie kunnen de cliënt en zijn netwerk aangesproken worden op hun krachten. Een goede interactie tussen de doelstellingen van de persoon met handicap en de expertise van de professional is belangrijk.

De kansen om zo’n relatie gebaseerd op presentie, empowerment, veiligheid en vertrouwen op te bouwen, mag niet verloren gaan binnen een eenzijdige focus op het efficiënt inzetten van het budget. Dat wordt een belangrijke evenwichtsoefening.

Competente medewerkers

We hebben hier meteen mee gezegd dat ook sociale professionals een belangrijke sleutel in handen hebben om van de paradigmaswitch een succes te maken.

Begeleiders ervaren een groeiende verwachting om ondersteuning aan te bieden die streeft naar maximale kwaliteit van leven. Bovendien moet deze ondersteuning niet alleen gericht zijn op de persoon met handicap, maar ook op zijn sociaal netwerk. En de focus blijft het streven naar een volwaardige participatie binnen de samenleving.

‘Een begeleider is niet de reddende engel.’

Deze opdracht voltrekt zich binnen een kader van meer concurrentie. Terecht stelt een recente visienota van de Strategische Adviesraad voor Welzijn, Gezondheid en Gezin dat deze medewerkers naast specialistische vakkennis ook moeten beschikken over nieuwe, meer generalistische competenties.Strategische Adviesraad Welzijn, Gezondheid en Gezin (2015), Visienota. Nieuw professionalisme in zorg en ondersteuning als opgave voor de toekomst. Een oriënterend kader, Brussel, www.sarwgg.be.

Authentiek en oprecht

Een competente begeleider beseft dat hij niet verantwoordelijk is voor het leven van de cliënt, wel voor zijn eigen inbreng. Een professional mag zich niet opstellen als ‘reddende engel’ die de problemen van de cliënt moet oplossen. Wel moet hij samen met de cliënt en zijn netwerk zoeken naar inclusieve oplossingen.

Authentiek en oprecht luisteren naar de ondersteuningsvragen van mensen mag niet afgeremd worden door de grenzen van het budget van een cliënt. Sociale professionals moeten zich bewust zijn van dit tweesnijdend zwaard. Het is aan organisaties om te bekijken hoe deze twee aspecten in harmonie samengaan.

Gelijkwaardig

De hefboom van persoonsvolgende financiering zal de cliënt en zijn netwerk versterken in hun vraag om actief betrokken te worden vanuit een gelijkwaardige relatie en met respect voor zijn autonomie. Dit impliceert dat hulpverleners competenties zoals context- en cliëntgericht werken goed onder de knie hebben.

‘Als sociale professional ben je actief in een overlegmodel.’

Personen met een verstandelijke handicap zijn communicatief en verbaal vaak minder sterk. Voor hen wordt het dus een zoektocht naar aangepast taalgebruik en methodieken om dit overlegmodel ten volle in de praktijk te brengen.

Als sociale professional ben je dus meer dan ooit actief in een overlegmodel. Adequate gesprekstechnieken en vaardigheden op vlak van bemiddeling zijn voor hulpverleners dan ook noodzakelijk.

Zeker omdat de rol van begeleider evolueert naar coach. De hulpverlener neemt een coachende rol op ten aanzien van de persoon met een handicap, zijn netwerk maar ook ten opzichte van de samenleving. Een inclusief beleid impliceert nu eenmaal dat hulpverleners in dialoog gaan met andere potentiële partners in de samenleving. De competentie om te kunnen samenwerken en verbinden is dus niet meer weg te denken.

Integer

De ervaring leert ons dat een persoon met een handicap niet op elk moment van zijn leven een actieve participant kan of wil zijn in het proces van zelfregie of het omgaan met een persoonlijk budget. Begeleiders moeten daarom gepast en flexibel kunnen switchen tussen een sturende, coachende en motiverende rol.

‘Het zich toe-eigenen van budget mag niet het uitgangspunt zijn.’

Rekening houdend met meer concurrentie, zal een waarde zoals integriteit voor de hulpverlener en de organisatie nog meer aan belang winnen. Zeker als we het zorgtraject van de cliënt als uitgangspunt willen behouden en niet het zich toe-eigenen van zoveel mogelijk budget.

Deze integriteit moet hand in hand gaan met een blijvende kritische en ethische reflectie over het systeem van persoonsvolgende financiering.

Personeelsbeleid

Het duurzaam omgaan met deze omslag moet ook blijken uit een gedegen personeelsbeleid. De professional komt terecht in een spanningsveld tussen verschillende verwachtingen zoals het zo efficiënt mogelijk hanteren van het budget van de cliënt in combinatie met het bereiken van resultaten en het kwalitatief en vraaggericht werken

‘De balans tussen draagkracht en draaglast is belangrijk.’

Het verzorgen van goede contacten met de opleidingsinstellingen om deze verwachtingen en voortdurende veranderingen gericht te kunnen duiden, is belangrijk.

Maar daar stopt het niet. In het hele organisatiebeleid moet aandacht gaan naar de werkbaarheid en juiste ondersteuning van deze professionals. Ook voor hen is de balans tussen draagkracht en draaglast belangrijk. Een goede organisatie van de professionele ondersteuning moet ook de begeleider versterken.

Horizontale logica

Daarom pleit ik voor een horizontale logica. Voorzieningen moeten werk maken van een empowerend beleid rond de persoon met een handicap. Een beleid dat uitgaat van zelfregie moet kiezen voor een aansturing die voortbouwt op uitgangspunten zoals autonomie en flexibiliteit. Het moet de zelfregie van professionals en teams stimuleren en faciliteren.

‘Een top-down benadering werkt niet langer.’

Op die manier komt een professional vlotter tot doeltreffende oplossingen op maat voor en in dialoog met de cliënt. Autoriteit vanuit een top-down benadering zoals we die vroeger kenden, werkt niet langer.Verhaeghe P. (2015), Autoriteit, Antwerpen, De Bezige Bij.

Organisaties hebben daarom nood aan een nieuwe overlegstructuur, een ander beslissingsmodel. Coaching en zelfsturing zijn kernelementen in dit zoekproces, dat er ongetwijfeld één wordt van vallen en opstaan. Gelukkig zijn er al voorbeelden die aantonen dat deze aanpak tot betere resultaten leidt en bij medewerkers meer motivatie genereert.Semler R. (2013), Semco-stijl. Het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld, Amsterdam, De Boekerij BV; Keller S. (2012), ‘Increase your team’s motivation five-fold’, Harvard Business Review, 26 april 2012.

Positief nieuw verhaal

Om dit waar te maken, heeft een voorziening voor personen met een handicap nood aan een volwaardig HR-beleid. In zo’n beleid zijn situationeel leiderschap, gerichte werving en selectie, leren van elkaar en doelgerichte vorming belangrijke elementen.

Een veranderingscultuur installeren, is belangrijk om niet alleen problemen maar ook de kansen van persoonsvolgende financiering te zien en de creativiteit bij medewerkers aan te wakkeren. Enkel dan zullen we erin slagen om over het nieuwe financieringssysteem een positief verhaal te schrijven.Doolaeghe B. (2012), ‘Verandering in turbulente tijden. Van veranderingsmanagement naar een veranderingscultuur’, OCMW Visies, 4, 28-30.