Hulpverlenen met goesting

Complexe job

De sociale professional is een sleutelfiguur in de ontwikkeling naar integrale zorg. Hij moet zich aanpassen aan de wisselende verwachtingen van cliënten. Hij zet in op alle beschikbare krachten in de omgeving van de cliënt, werkt samen met andere disciplines en denkt na over de visie en de werkmodellen om cliënten te ondersteunen.

‘Zekerheden staan op losse schroeven.’

Voor veel professionals betekent dit dat zij uit hun comfortzone moeten komen. Zij moeten het anker lossen.Quin, R. (2008), Persoonlijk meesterschap in management, Amsterdam, Academic Service.

Onontgonnen gebied

Ook organisaties ervaren deze ontwikkelingen. Persoonsvolgende financiering raakt bijvoorbeeld aan de fundamenten van de gehandicaptenzorg. Zekerheden staan op losse schroeven.

Directies, middenkader en teams moeten leren navigeren in een nieuw landschap. Hier en daar vinden ze wegwijzers, die mekaar nu en dan tegenspreken. Het meest spannende stuk van het landschap blijft onontgonnen. Niemand is er ooit geweest, veel wegwijzers zijn er niet en een update voor de gps is nog niet beschikbaar.

De traditionele manier van werken, schiet te kort. Er is geen veilige weg, er is niet onmiddellijk een manier om controle te bewaren. Leidinggevenden moeten zich stap voor stap voortbewegen. Ze leren veel over zichzelf, de anderen en de organisatie.

Werkbaar werk

Op hetzelfde moment is er aandacht nodig voor werkbaar werk. Het SERV-onderzoeksteam ‘Stichting Innovatie en Arbeid’ spreekt over een werkbare job als deze voldoende leermogelijkheden biedt, goed te combineren is met het privéleven, geen aanleiding geeft tot problematische werkstress en de motivatie of het welbevinden bevordert.

Werkbaar werk is in de welzijns- en gezondheidssector niet evident. Werkstressklachten stijgen en het vinden van een evenwicht tussen werk en privéleven wordt moeilijker.Bourdeaud’hui, R. e.a. (2017), Werkbaar werk in de gezondheids- en welzijnszorg. Sectorale analyse op de Vlaamse werkbaarheidsmonitor 2004 – 2016, Brussel, Stichting Innovatie & Arbeid.

Hulpverleners twijfelen bovendien of ze de kwaliteit van hun job kunnen handhaven. Dossiers worden complexer, de zorgvraag stijgt, de administratieve last neemt toe. Het leidt tot minder plezier in het werk.Neyens, I. en Van Audenhove C. (2017), Effectief hulpverlenen met goesting: metingen voor en na de interventies in teams, Leuven, LUCAS.

Tool ontwikkelen

Hoe blijven we in die wisselende en bedreigende context sociale professionals effectief hulpverlenen met goesting? Hefboom zette een leer- en ontwikkelingstraject op met zestien teams van professionals uit verschillende organisaties.Dit gebeurde in het kader van een ESF-project, in partnerschap met het Vlaams Welzijnsverbond, SOM federatie van sociale ondernemingen en LUCAS – KU Leuven.

‘We zetten een leertraject op.’

Het resultaat is www.hulpverlenen-met-goesting.be, een online tool die bouwstenen aanreikt om een leer- en ontwikkelingstraject voor teams uit te werken. De tool is zo opgebouwd dat coördinatoren en teamcoaches zelfstandig een traject kunnen samenstellen en teams kunnen begeleiden.

Inspirerend leiderschap

De veranderingen in de welzijnssector hebben ook een grote invloed op het middenkader en teamleiders. Zij zitten vaak in een spanningsveld tussen directies die de veranderingen van buitenaf zien aankomen en de begeleiders die ze in de praktijk moeten waarmaken.

Omgaan met verandering vraagt heel wat persoonlijk leiderschap. Daarom ontwikkelde Hefboom voor middenkaders en teamleiders een specifiek traject ‘Inspirerend en geïnspireerd leiderschap’.In zes samenkomsten nodigden we hen uit om een visie te ontwikkelen op leiderschap in sociale ondernemingen. We reikten handvatten aan om de relaties tussen mensen te versterken en te ondersteunen, om vertrouwen te geven en resultaten te bereiken.

Wie willen we zijn?

Doorheen deze leertrajecten verzamelden we treffende verhalen en scherpe reflecties van sociaal werkers, begeleiders, middenkader en teamleiders. Ze wijzen de weg naar hulpverleners die werken met goesting, naar het bouwen van bezielde teams.

‘Verandering vraagt leiderschap.’

Teams bewegen zich in een spanningsveld tussen het realiseren van kwaliteitsvolle hulpverlening en de toenemende administratieve en controlerende druk. Toegenomen werkdruk en bureaucratie zorgen voor stress en uitputting. De overwaardering van cijfers leidt tot vervreemding van het werk.Wheatley, M. (2014), ‘Het heeft geen zin nog harder te werken’, Management Team.nl, 9 april 2014.

Organisaties moeten kiezen welke waarden ze vooropstellen. Zijn ze een organisatie die uitmunt in het onder controle houden van de financiën? Of in het opstellen en naleven van regels en procedures? Dit kan voorspelbaarheid, veiligheid, zekerheid, stabiliteit, financiële performantie en vormen van groei creëren. Maar ook angst, controle, voorzichtigheid, micromanagement en exploitatie.Barrett, R. (2013), The Values‐Driven Organisation: Unleashing Human Potential for Performance and Profit, London, Routledge.

‘De overwaardering van cijfers leidt tot vervreemding.’

Of kiezen organisaties ervoor om het menselijk en ecologisch welzijn als drijvende kracht voorop te stellen? Betekent het dat cijfers, groei of schaalvergroting niet belangrijk zijn? Betekent het dat performantie, regels en procedures niet belangrijk zijn? Neen. Het betekent wel dat ze niet de enige of dominante waarden zijn.

Talenten gebruiken

Organisaties die gericht zijn op het welzijn van mensen en hun omgeving, zijn de toekomst. Dat betekent dat organisaties het natuurlijk potentieel van mensen waarderen. Het aanspreken van mensen op hun talenten kan daar al één element van zijn.

Als mensen bewust gebruik maken van hun talenten, dan is dit een belangrijke voorspeller van welbevinden, vitaliteit en een positief zelfbeeld.Dewulf, L. en Beschuyt, P. (2014), Mijn baas kiest voor mijn talent, Leuven, LannooCampus.Dat heeft ook een impact op het welzijn van de cliënt en op het aanspreken van zijn ontwikkelingspotentieel. Het betekent dat relaties tussen mensen en zingeving terug een belangrijke plaats krijgen in zorg en ondersteuning. Het betekent dat organisaties in de welzijns- en zorgsector sociale ondernemingen zijn die dienstbaar zijn aan een duurzame samenleving.

Witruimte

Medewerkers hebben nood aan witruimte. Dat is ‘niet-ingevulde tijd’, tijd om met elkaar in gesprek te gaan, om creatief na te denken, om te ventileren, om niet-productief bezig te zijn.

Ook binnen de welzijnssector lijkt het of we elke seconde efficiënt moeten invullen. Planningen zitten overvol, de druk op contacturen met cliënten wordt hoger en teamvergaderingen kreunen onder overvolle agenda’s. De ruimte voor ontmoeting, vertraging en verdieping slinkt.

‘Er is nood aan niet-ingevulde tijd.’

Tijdens onze leertrajecten kregen teams de kans om een tijdelijke vrijplaats te zijn. De trajecten werkten best als de deelnemers ze ervaarden als een moment waarop er niets moet. Ze kregen de ruimte om aan te geven welke thema’s er besproken werden, hoeveel tijd daaraan kon besteed worden en op welke manier het gesprek verliep.

In deze witruimte ontwikkelen hulpverleners en leidinggevenden het vermogen om stil te staan bij wat zich aandient in de omgeving. Hier krijgen ‘communities of practice’ vorm. Dat is een groep van mensen die een belang, een vraagstuk of een passie voor een bepaald onderwerp delen. Ze verdiepen de kennis en expertise op dit gebied door voortdurend met elkaar te interageren.Wenger, E. (1988), Communities of practice: learning, meaning, and identity, Cambridge, Cambridge University Press.Hier ontstaan spontaniteit, dynamiek, energie en creativiteit om antwoorden te vinden op complexe problemen.Capra, F. and Luisi, P. (2014), The Systems View of Live, Cambridge, Cambridge University Press.

Gemeenschappelijke betekenisgeving

Onze leertrajecten wijzen ook op het belang van de relationele bedrading van een team. Essentieel is het zoeken naar gemeenschappelijke betekenisgeving.

Betekenisgeving is een relationeel en contextueel gebeuren. Iets krijgt pas betekenis doordat wij er als mensen in een bepaalde context betekenis aan geven. We zoeken gemeenschappelijke taal om er samen over te praten. Zo geraken we in verbinding met elkaar.

‘Gemeenschappelijke taal verbindt ons.’

De persoonsvolgende financiering in de gehandicaptenzorg is een concreet voorbeeld. Naargelang de positie van de persoon waarmee je praat, krijgt deze persoonsvolgende financiering een andere betekenis.

De directeur ziet vooral kansen en bedreigingen voor zijn voorziening. Hij stelt vast dat het samenwerkingskader met de cliënt grondig verandert. Voor de financieel verantwoordelijke is deze nieuwe financiering een geheel van ingewikkelde rekentools en een budgettaire uitdaging. Voor begeleiders betekent het meer cliënten die wisselend aanwezig zullen zijn. Ze vrezen extra administratief werk. Misschien staat hun job zelfs op de helling.

Deze standpunten samenbrengen en met elkaar verbinden, is essentieel om van deze nieuwe financieringsvorm een uitdaging te maken waaraan een organisatie samen kan werken. Het afsnijden van de communicatie hierover riskeert dat medewerkers in verschillende werelden terechtkomen. Ze begrijpen elkaar niet meer en het wederzijds begrip verdwijnt.

Handelingsruimte verruimen

Teams zijn zich niet steeds bewust van hun handelingsruimte. Ze gaan er soms van uit dat een bepaalde beslissing niet binnen hun verantwoordelijkheid ligt.

‘Gebrek aan feedback is een energierover.’

Eenvoudige vragen als: “Is het zo dat dit door de directie wordt beslist?” of “Welke stappen kunnen jullie zelf zetten om hier iets aan te veranderen?” of “Wat kunnen jullie doen om het toch beter te laten aansluiten bij wat jullie zelf willen?” komen vaak verrassend over. Door ze te stellen, vloeit er opnieuw energie naar het team.

Onze leertrajecten maakten teams bewuster van hun handelingsruimte. Ze oefenden met het verruimen van die handelingsruimte. Ook dat vraagt persoonlijk leiderschap, als individu en als team.

Feedbackloops

Een organisatie en haar medewerkers moeten zinvolle antwoorden geven op uitdagingen in de hulpverlening en de samenleving. Voortdurende interactie is dan noodzakelijk.

Dat kan met feedbackloops: collega’s geven en krijgen feedback en houden daarmee rekening in hun handelen. Op die manier wordt gesleuteld aan kwaliteitsvolle hulpverlening op maat van de cliënt, met zorg voor zichzelf en rekening houdend met de missie van de organisatie.

De deelnemende teams gaven aan dat het gebrek aan feedback tussen teamleden en tussen de verschillende lagen in de organisatie vaak een knelpunt is. Het gebrek aan feedback benoemen ze als één van de grootste energierovers.Neyens, I. en Van Audenhove C. (2017), Effectief hulpverlenen met goesting: metingen voor en na de interventies in teams, Leuven, LUCAS.

Leren vanuit kwetsbaarheid

Feedback zorgt ervoor dat een hulpverlener een beter zicht krijgt op zijn handelen. Het draagt bij tot de effectiviteit van de hulpverlening. Het is een element voor het verder ontwikkelen van professionele expertise.

Feedback en reflectie kunnen hulpverleners uitnodigen tot het expliciteren van impliciete ervaringskennis. Daardoor ontstaan leer- en ontwikkelingsmomenten voor de hulpverlener en organisatie.

‘Er moet ruimte zijn om te reflecteren.’

Feedback veronderstelt dat hulpverleners zich kwetsbaar durven opstellen. Ze zijn bereid om hun denken en handelen in vraag te stellen. Leerprocessen ontstaan vanuit informele en formele feedback, ingebed in de dagelijkse werkpraktijk.

Er moet structureel ruimte zijn om te reflecteren, feedback te geven, te overleggen, te experimenteren, te oefenen, iets aan elkaar uit te leggen, een vorming bij te wonen. Senge, P.M., (1990), The Fifth Discipline. The Art & Practice of a Learning Organization, New York, Doubleday.Het gevolg is dat samenwerkingsrelaties tussen professionals ontstaan waar verbinding, vertrouwen, empathie en nieuwsgierigheid essentiële waarden zijn.

Collectieve intelligentie

Mensen hebben bovendien een aangeboren talent voor collectieve intelligentie. Dat gezamenlijk gevormde en onderling op elkaar afgestemde denken kan tot gecoördineerde actie leiden. Zo ontstaan zelforganiserende teams.Bohm, D. (1996), On dialogue, New York, Routledge.

Permanente interactie en feedbackloops zorgen voor een verruiming van het bewustzijn van mensen en organisaties. Hier ligt de overgang van ‘ik’ naar ‘wij’.

Een sterk ontwikkelde collectieve intelligentie zorgt dat teams en organisaties beter op veranderingen inspelen. Zij gaan om met wat zich aandient, reageren sneller op nieuwe maatschappelijke vragen en problemen, creëren spontaan een nieuw aanbod op maat van cliënten. In tijden van fundamentele veranderingen is die relationele dimensie van sociaal ondernemerschap cruciaal.