Sociaal werk verlegt structuren

Hoe ziet structureel werken eruit in jullie werkpraktijk?

Maaike Van den Bulcke, onthaalmedewerker CAW Oost-Vlaanderen, JAC regio Gent-Eeklo: Soms gaat dat over kleine dingen, met vergaande gevolgen voor cliënten. We stelden vast dat veel dakloze jongeren een huisdier hebben. Hulpverlening liep moeilijk omdat hun hond nergens mee binnen mocht. Wij hebben dat als onthaalteam aangekaart op een regionaal overleg. Ondertussen zijn in al onze onthaalcentra huisdieren toegelaten. Dat is een signaal dat vanuit onze contacten met cliënten klein begonnen is, maar toch uitmondde in een structurele verandering. Vandaag voelen we veel minder weerstand bij die cliënten om toch de stap naar hulp te zetten.

‘We gaan nu aan de slag voordat mensen uit huis gezet worden.’

Wouter Leerman, Boysproject – deelwerking CAW Antwerpen: Wij moesten opboksen tegen partners die een stereotiep beeld hadden van sekswerkers en hun klanten. Het gaat niet alleen over uitgebuite sekswerkers. Onze doelgroep is veel gevarieerder. Die nuancering is belangrijk wil je een evenwichtig prostitutiebeleid ontwikkelen. Naast het individuele werk met onze cliënten, moesten we dus ook aan de slag met onze partners. De film ‘Eastern Boys’ leek ons hiervoor geschikt. Die film toont een ander beeld van de relatie tussen een sekswerker en zijn cliënt. We toonden de film aan hulpverleners, lokale partnerorganisaties en beleidsverantwoordelijken. Verschillende nabesprekingen hielpen om meer genuanceerd te kijken.

Hamza El Moukhtari, eerstelijnspsycholoog armoedewerking Recht-Op: Wij stelden vast dat veel cliënten van armoedeverenigingen moeilijk toegang krijgen tot de juiste psychische hulpverlening. En eens ze hulp krijgen, dan wordt hun meervoudige problematiek gereduceerd tot een psychische stoornis. We hebben die terugkerende vaststellingen aangekaart. Met succes want enkele medewerkers van centra voor geestelijke gezondheidszorg engageerden zich om een team op te bouwen dat specifiek met deze doelgroep aan de slag ging: het Mikado-team. Er werd gesleuteld aan toegangsvoorwaarden. Zo konden onze cliënten bijvoorbeeld langer dan een uur op gesprek of tot een half uur op voorhand hun afspraak telefonisch annuleren. Verder kwam er aandacht voor problemen buiten de psychische sfeer. Die structurele verschuivingen bleven niet zonder gevolg. Mensen in armoede met psychische problemen die veelal zorg vermijden, bleven toch in gesprek met deze psychiatrische diensten. Helaas werd dit team omwille van besparingen ontbonden.

Structureel werken is dus vooral verandering realiseren bij andere organisaties?

Hannes Schaubroeck, woonbegeleider CAW Antwerpen: Daar ligt inderdaad een belangrijke sleutel. In het kader van preventieve woonbegeleiding zien we sommige cliënten pas wanneer een uithuiszetting nauwelijks te vermijden is. Dat is frustrerend omdat hun individuele levensverhalen vaak aangeven hoe dat, mits de juiste structurele ingrepen, voorkomen kon worden. Daarom gingen we samenzitten met de sociale huisvestingsmaatschappij. Zij waren bereid om ons in te schakelen zodra ze aan een problematische huurder een tweede aanmaning tot uithuiszetting versturen. Dat geeft ons de kans om die mensen meteen op te zoeken. We gaan nu aan de slag voordat de situatie escaleert en mensen hun woonst dreigen te verliezen. Zo’n vroege preventieve actie is een stap vooruit, zowel voor de cliënt als voor de sociale huisvestingsmaatschappij.

Leentje Stroobants, regioverpleegkundige Kind & Gezin: Doordat Kind & Gezin veel regioteamleden heeft, komen er veel signalen binnen, die gegroepeerd kunnen worden en waarmee echt iets gedaan wordt. Bijvoorbeeld door in overleg te gaan met partners. Neem nu de ‘Moeders voor Moeders’-werking in onze buurt. De drempel was hoog voor allochtone moeders. Zelfs als onze gezinsondersteuners hen vergezelden, liep het contact stroef. We zijn in gesprek gegaan met Moeders voor Moeders, stemden verwachtingen op elkaar af en maakten afspraken. Daardoor kunnen we mensen nu beter ondersteunen bij doorverwijzingen, wat leidt tot meer aansluiting. 

Dat lijkt allemaal zo simpel?

Nancy Declercq, straathoekwerker Oostende: Wij schetsen hier in één minuut lange en moeizame veranderingsprocessen. We moeten een onderscheid maken tussen simpele en meer complexe ingrepen. In de wijk waar ik werk, hangen in een park heel wat gasten rond. Het is voor hen een plaats van ontmoeting, ze drinken er samen hun pintje. Op een bepaald moment besliste de stad om de vuilnisbakken weg te nemen, precies op die plekken waar die gasten zitten. Ze voelden zich dus geviseerd en dachten dat ze weggejaagd werden. Die spanning kon ik makkelijk ontmijnen. Ik belde naar mijn collega’s van openbare domeinen en enkele uren later stonden die vuilnisbakken terug op hun plaats. Parkgebruikers blij, ik blij. Met één telefoontje oogstte ik succes op alle banken. Maar zo eenvoudig is het niet altijd. Er zijn ook meer omvangrijke projecten en dossiers waar je met partners samenwerkt aan structurele veranderingen op lange termijn. Hoe timmer je bijvoorbeeld een woonbeleid in elkaar dat oog heeft voor kwetsbare groepen? Dat is een complexe puzzel. Toch heb ik ook dan als individuele werker een taak om kort op de bal te signaleren over wat ik zie en ervaar in de wijk. Maar de strategie om met die signalen ook effect te hebben, is een pak ingewikkelder.

Ellen Van Doren, opbouwwerker Samenlevingsopbouw Antwerpen: Structureel werken is complex. Je moet geduld, realisme en pragmatiek aan de dag leggen. Als opbouwwerker heb ik al mijn steentje kunnen bijdragen aan structurele veranderingen op vlak van arbeid. Het geeft een enorme boost te merken dat mensen die in armoede leven daarvan de gunstige effecten ervaren. Maar dat is wel een lange weg van vallen en opstaan, van partners zoeken, coalities smeden en twijfelaars overtuigen. Dan nog zijn er grenzen. Want vaak hebben de hoogste beleidsechelons belangrijke touwtjes in handen. Dan kom je in politiek-ideologisch vaarwater waarop je niet altijd veel invloed hebt. Zo ijveren we al jaren voor praktijktesten om discriminatie op de arbeidsmarkt te voorkomen. We zitten in Vlaamse commissies, we proberen op creatieve wijze daar invloed op uit te oefenen. Maar de huidige politieke coalitie blokkeert onze veranderingsstrategie. Dan moet je realistisch zijn. We doen nu voorbereidend werk en wachten een nieuw, beter moment af. Het juiste moment kiezen om te ageren, kan ook belangrijk zijn.

Je kan ook van koers veranderen?

Ellen: Soms moet je inderdaad opnieuw aan de slag naar aanleiding van onverwachte effecten. Zo stelden we vanuit Samenlevingsopbouw Antwerpen vast dat werkzoekenden vaak hindernissen tegenkomen binnen de VDAB. We maakten samen met cliënten een film die concreet aangaf waar het soms misloopt. We toonden die aan alle Antwerpse VDAB-medewerkers en organiseerden nadien rondetafelgesprekken. We stelden verrast vast dat heel wat VDAB-medewerkers zich aangevallen voelden. We kregen meer weerstand en dat was natuurlijk niet de bedoeling. Wellicht was onze strategie te scherp. We zagen dit als kans om het project bij te sturen. Uiteindelijk mondde dat uit in een constructief partnerschap.

‘Verandering gaat nooit in een rechte lijn van A naar B.’

Peter Dierinck, psycholoog in het psychiatrisch centrum in Gent-Sleidinge: Soms draaien tussenkomsten anders uit dan je voorzien had. Maar is dat een mislukking? We moeten goed inschatten welke gevolgen structurele veranderingen hebben, niet in het minst omdat ze langdurige effecten hebben op grote groepen van mensen. Maar effecten zijn niet altijd voorspelbaar. Daarom moeten we als sociale professionals vooral flexibiliteit aan de dag leggen om te heroriënteren waar nodig. Verandering gaat nooit in een rechte lijn van A naar B. Je zal ongewenste of teleurstellende tussenstations tegenkomen. Dat calculeer je best vooraf in, wil je niet vroegtijdig de handdoek in de ring gooien.

Kan het ook mislukken?

Dana Beiu, OCMW-medewerker: Jazeker. Toen ik in 2009 OCMW-medewerker werd, deed ik meteen veel begeleidingen in het kader van artikel 60. Het OCMW treedt op als werkgever om cliënten werkervaring te geven. Die geeft hen na een tijd recht op bijvoorbeeld een werkloosheidsuitkering. Op een bepaald moment begeleidde ik een ingenieur van Afghaanse afkomst. Die man kon terecht bij Natuurpunt. Maar hij twijfelde of dat wel iets voor hem was. Ik had een fantastisch idee: ga er bij wijze van proefperiode twee weken aan de slag als vrijwilliger. Zo gebeurde en dat liep prima. Dat individuele succes werd opgepikt door het team ‘activering’ van het OCMW. Voor cliënten die nog niet klaar zijn voor een werkplek, was er een structurele oplossing gevonden: ze kunnen alvast, willens nillens, starten met vrijwilligerswerk. Kunnen ze ook dat niet aan, dan is de situatie hopeloos, zo was de conclusie. Die vertaling staat haaks op mijn kijk op vrijwilligerswerk. Ik wilde niet dat mijn individuele ervaring op die manier structureel verankerd werd in algemeen beleid. Mijn fantastisch idee werd structureel misbruikt en ik voelde me daarover schuldig.

Was er dan geen ruimte om dat weer bij te sturen?

Dana: Zo simpel is dat niet. OCMW-medewerkers moeten aan de lopende band dossiers verzetten, veelal op een wijze die ook hen frustreert. We zijn instrumenten om strakke beleidskeuzes uit te voeren. Wij zijn het voetvolk dat de boel moet opkuisen. Van ons wordt niet verwacht dat we beleidslijnen in vraag stellen. Sommige collega’s leggen zich daarbij neer, anderen lopen teleurgesteld rond. De marge om daar als OCMW-medewerker wat aan te veranderen, is niet groot.

‘Wie naar de pijpen van anderen danst, is geen sociaal werker.’

Nancy: Het klopt dat niet elke sociaal werker evenveel ruimte heeft om veranderingsprocessen bij te sturen. De ene bedenkt een plan, de andere voert het uit en nog een andere combineert beide. Dat zegt veel over de brede invulling die we aan sociaal werk geven. En toch moet je elke kans grijpen om de ruimte waarin je zelf grenzen kan verleggen, te benutten. Wie kritiekloos naar de pijpen van anderen danst, is geen sociaal werker.

Dat is een straffe uitspraak.

Nancy: Als we op grenzen botsen, leggen we ons daar te snel bij neer. Wil je structurele verandering, dan moet je de kracht en overtuiging ontwikkelen om die grenzen te doorbreken. Ik ben combattief, maar niet naïef. De individuele verantwoordelijkheid van de sociaal werker is niet onbeperkt. Mocht mijn stad het straathoekwerk inschakelen als instrument van een repressief beleid, dan zou ik passen. Ik schat in dat ik dat politiek landschap niet kan veranderen. Dan zou ik mijn conclusies trekken. Mijn schrik om een uitgeblust en gefrustreerd sociaal werker te worden, is te groot.

Structurele verandering is steeds balanceren. Een ingewikkelde strategische kwestie?

Leentje: In ons team hebben we een hele weg afgelegd rond open communiceren over en naar elkaar, over en naar partners. Als een verwijzing naar een dienst voor de zoveelste keer niet lukt, wie neemt dan de telefoon om dat bespreekbaar te maken? Dat vraagt allemaal veel tijd, geloof, ervaring, competenties… Wij botsen voortdurend op grenzen van onszelf en andere organisaties. Wij worden uitgedaagd om die te verleggen. Dat realiseren, is een hele weg waarin je jezelf en je team tegenkomt. Niet alle mensen hebben de capaciteit om al die veranderingen snel en constructief te verorberen. Ik merk dat niet alleen in mijn team, maar ook bij partners. Ook zij zijn vaak in volle verandering. Ook zij ervaren frustraties omdat ze iets willen doen voor hun cliënt of een ruimere groep maar wat niet meteen lukt. Daar kan je elkaar ontmoeten, ondersteunen en aanvullen. En dat is belangrijk. Het voedt het geloof dat we samen ons steentje kunnen bijdragen aan structurele veranderingen.

‘Het positieve zien in de mogelijkheden van verandering is cruciaal.’

Peter: Die positieve kijk op verandering, charmeert me. Je moet de focus blijven houden op wat goed gaat en hoe het nog beter kan. Je mag toegeven aan weerstanden tegen vernieuwing. Dat betekent ook dat je naar elkaar luistert, gevoelig bent voor grenzen van collega’s en zorgzaam met elkaar omspringt. Het positieve blijven zien in de mogelijkheden van verandering is cruciaal. Ik ervaar dat zo’n positieve benadering werkt. Je kan verandering ook bekijken vanuit een strijdmodel: ik wil wel, maar mijn collega’s en partners volgen niet. Volgens mij bereik je dan weinig. Je kan maar ruimte voor verandering creëren door op zoek te gaan naar herkenning en elkaar schouder aan schouder te versterken. Wil je verandering in je organisatie, dan zal je bij je collega’s moeten zoeken welke ervaringen je deelt en hoe je elkaars expertise kan versterken.

Kan je dat eens concreet maken?

Peter: Een alleenstaande patiënt met ernstige psychische problemen woont in een studio. Dat lukt mits ondersteuning van onder andere buurtbewoners en Familiezorg. Toch liep het moeilijk toen hij enkele nachten voor overlast zorgde. Een inslapende nachtwaak kon dat oplossen, maar dat aanbod is er niet. Dus klopten we aan bij Familiezorg met de vraag om het te creëren. Dat is niet evident, onder andere omdat dit een nieuwe inzet van personeel vergt. Toch reageerden ze positief omdat ze weten dat ze ook op onze expertise kunnen rekenen zodra ze die nodig hebben. Loopt er ’s nachts wat mis, dan zullen we hen onmiddellijk ondersteunen. Die geruststellende gedachte is cruciaal voor een organisatie die structurele veranderingen wil realiseren. Structuren en organisaties veranderen maar omdat mensen vertrouwen hebben in andere mensen.

‘We doen te snel de boeken dicht.’

Nancy: Als je via zo’n zacht en positief overlegmodel verandering kan realiseren: zeker doen. Het is de meest comfortabele weg voor iedereen. Maar wat als je een ‘nee’ krijgt en tegen muren blijft botsen? Dan doen we veel te snel de boeken dicht.

Is er een alternatief?

Nancy: Ik kies er soms voor om onder de radar te werken. Soms kan je maar bakens verzetten door dingen te doen die eigenlijk niet in het afgebakende kader passen. Rondhangende jongeren die zich bij de gemeente beklagen over het feit dat er in het park geen toiletten zijn. Maar ze vangen bot bij de gemeente. Moet ik als gemeentelijk medewerker die jongeren aanmanen om zich daarbij neer te leggen? Integendeel, ik moet hun verzet steunen en versterken. Ik doe mijn werk maar goed als ik ook buiten de lijnen van mijn opdrachtgever kleur. Sociale actie staat niet meer in het woordenboek van de sociaal werker. Ten onrechte. Te vaak kiezen we voor de andere weg: terugschakelen en vertragen via nota’s, focusgroepen en ingewikkelde dossiers die drie departementen moeten passeren. Het moet een en-en verhaal worden. Als werker sta ik dicht bij de gasten en vang ik signalen op. Met die signalen ga ik, samen met de gasten, aan de slag. Het vertrekpunt is dan een individueel probleem. Maar de uitkomst heeft vaak effecten voor meerdere gasten.

Dana: We laten ons inderdaad te veel doen. Gisteren was nog op het nieuws dat 25 mensen per dag uit hun huis gezet worden omdat ze de huur niet meer kunnen betalen. Dat zijn onthutsende cijfers. Die rauwe realiteit van onze cliënten moeten we veel meer in de media tonen. Elke keer politici beweren dat ze toch zo goed bezig zijn, moeten we ze counteren met die harde cijfers. Ik word ziek van dat vrijuit lanceren van leugens. Dat wanbeleid is een belangrijke oorzaak van veel miserie. Toch is er niemand die dat afstraft. We investeren al onze energie met het plakken van pleisters op houten benen. Maar daarmee los je het probleem niet op.

Sociaal werkers moeten opnieuw de barricaden op?

Nancy: De motor van structurele verandering is altijd je verontwaardiging als individuele werker. Organisaties die structureel werken enkel in handen geven van een gespecialiseerde collega zijn dus bij voorbaat verloren. De motor van verandering zal sputteren omdat de band met de verontwaardiging doorgeknipt is.

‘De motor van verandering is verontwaardiging.’

Organisaties moeten dus de juiste randvoorwaarden creëren?

Maaike: De weg van persoonlijke verontwaardiging tot effectieve structurele verandering is lang. Wil je effect, dan moeten binnen de eigen organisatie heel wat randvoorwaarden vervuld zijn. Signalen moeten niet alleen vertrekken vanuit de werkvloer. Wie signaleert moet ook kunnen opvolgen wat met dat signaal gebeurt. Waarom zou je anders nog signaleren? Bij ons lukt dat aardig. Op elke teamvergadering wordt geagendeerd of er signalen zijn. Daar borrelt heel wat op vanuit individuele werkers. Als dat signaal herkend wordt door teamleden, dan registreren we dat via een gebruiksvriendelijk document. We beschrijven de situatie en bezorgen die aan onze stafmedewerker ‘preventie en beleidssignalering’. Die collega bundelt alle signalen uit alle teams. Maandelijks zit die stafmedewerker samen met directie en coördinatoren. Daar wordt bekeken welke signalen we oppakken, en hoe we dat dan doen. Bij welke partnerorganisatie of in welk netwerk laten we ons signaal landen? Vanzelfsprekend gebeurt er met heel wat signalen voorlopig niks. Maar daar volgt telkens wel een verantwoording bij. Want verandering vertrekt vanuit het geloof dat er iets veranderd kan worden. Maar je moet ook aanvaarden dat niet alle signalen beantwoord kunnen worden met een instant oplossing.

Hannes: Binnen CAW Antwerpen hadden we een beleidsmedewerker om die vertaalslag van individuele getuigenissen naar structureel werken te maken. Alleen sloeg dat nog niet voldoende aan. Individuele werkers signaleerden wel, maar hadden nog teveel het gevoel dat ze daarin alleen stonden. Modellen waren te complex, terugkoppeling ontbrak. Collega’s plooien dan terug en investeren hun energie in het zoeken naar oplossingen op cliëntniveau, ook al weten ze dat daar niet altijd de meest duurzame oplossing ligt. Ondertussen is er geen beleidsmedewerker meer die verantwoordelijk is voor structureel werken. Die afwezigheid is vreemd als je weet dat dit een kerntaak is van het algemeen welzijnswerk. Als het organisatiekader ontbreekt, beperkt dat de ruimte van de individuele begeleider om bij te dragen aan structurele verandering.

Wat dan voor organisaties waar die kerntaak niet ingebakken zit?

Sophie Jacobi, begeleider bij jeugdhulporganisatie Tonuso: Ik luister met veel bewondering en een beetje afgunst naar de getuigenissen rond deze tafel. Als jeugdhulpverlener krijg ik de tijd om met individuele cliënten aan de slag te gaan, niet om structurele hindernissen te signaleren. Die focus zit ingebakken in de jeugdhulp. In Brussel is het elk jaar een gevecht om jongeren in een middelbare school ingeschreven te krijgen die hen goed ondersteunt. Meestal slagen we er wel in. Mijn collega’s waarderen die inspanningen: je hebt dat weer goed opgelost voor die cliënt. Tijd nu om het volgende brandje te blussen. Bij mij wringt dat soms, zeker nu ik jullie getuigenissen hoor. Als je drie keer op rij hebt moeten opboksen tegen eenzelfde probleem, dan riskeer je moedeloosheid. Maar tegelijk is dat ook de drive om te blijven zoeken naar een manier om dat voor eens en altijd aan te pakken. Mij lijkt dat efficiënter. Alleen is er daar geen tijd voor omdat we gewoon moeten verdergaan met het volgende probleem.

‘Tijd nu om het volgende brandje te blussen.’

Leentje: Ik herken die situatie. Ook binnen Kind & Gezin wordt vaak individueel gewerkt. Maar organisaties zijn voortdurend in verandering. Zo werken we vanuit een missie die uitnodigt om individueel werk te overstijgen: creëer zoveel mogelijk kansen voor alle kinderen. En je ziet dingen veranderen. Zo lanceerde onze leidend ambtenaar Katrien Verhegge tijdens een nieuwjaarsreceptie de provocerende wens om het komende jaar iets te doen dat niet mag. Het onder de radar werken, zoals dat hier al genoemd werd. Die uitspraak heeft bij ons wel wat in gang gezet. We deden alle moeite om mooi binnen de lijntjes te kleuren want anders werden we op de vingers getikt. Of dat dachten we toch. Ik merk dat we nu meer op zoek gaan naar vrije beslissingsruimte die we creatief invullen. Dat kan ons ruimte geven om meer structureel te gaan kijken.

Wat is de plaats van cliënten bij structurele verandering? Daar hadden jullie het nog niet over.

Peter: Inderdaad, het zegt veel. Ook in dit debat zetten we cliënten ten onrechte in de schaduw. Gebruikers zijn ook bij structurele verandering onvoorwaardelijk de eerste partner. Zo hebben we momenteel contact met Valerie Peel, kamerlid voor N-VA. Zij stelde voor om het leefloon af te nemen van mensen die niet bereid zijn om aan hun verslaving te werken. Dat zou een stevige structurele beleidsverandering zijn die nefast is voor heel wat cliënten. Dus willen we haar graag op andere gedachten brengen door een ontmoeting te organiseren met ervaringsdeskundigen. Want de meest authentieke ervaring ligt bij hen. We hopen dat de kracht van hun kennis en ervaring de politica op andere gedachten brengt.

‘Participatie van cliënten is heel belangrijk.’

Hamza: Participatie is heel belangrijk. We moeten streven om samen met cliënten te overleggen met partners. We laten daar vaak kansen liggen omdat we denken dat onze cliënten onvoldoende kennis en competenties hebben om deel te nemen aan een overleg. Er zijn er nochtans heel wat die hun stem willen en kunnen laten horen. Het is een kerntaak van de sociale professional om wie dat nog niet kan daarin te ondersteunen. Anders dreig je structuren te verleggen op basis van jouw professionele expertise of persoonlijke overtuiging. En dat is niet voldoende.

Vinden jullie dit een hoopgevend gesprek?

Hannes: Ja, absoluut. We kregen vanuit verschillende hoeken recepten om op het vlak van structureel werken vooruit te geraken. We kunnen pessimistisch zijn door te stellen dat de problemen alleen maar erger worden en we steeds minder instrumenten in handen hebben om er iets aan te doen. Onze getuigenissen zetten een andere sfeer. Er is vaak een weg die leidt naar verandering. Die ziet er voor iedereen anders uit, afhankelijk van zijn persoon en de organisatie waarin hij werkt. Ik onthoud ook dat we de structurele verandering die we realiseren meer zichtbaar moeten maken. Brave honden in de opvang, lagere drempels in de psychiatrie en moeders met hoofddoeken die welkom zijn in een wijkwerking: allemaal grenzen die we verleggen vanuit cliëntcontacten en via doordachte veranderingsprocessen. We moeten dat benoemen. Want dat stimuleert collega’s om diezelfde weg van structurele verandering te bewandelen.

Hamza: Dat wordt niet altijd in dank aanvaard. Beleidsverantwoordelijken of partnerorganisaties vinden het niet altijd fijn dat we hen bestoken met kritische signalen. Dit gesprek laat er geen twijfel over bestaan: we zullen daar nooit mee ophouden want het zit ingebakken in onze stiel.