Hoe medewerkers langer aan het werk houden?

Tweesporenbeleid

Heel wat oudere werknemers worden nog maar weinig gestimuleerd om na te denken over hun carrière, ze krijgen minder feedback en worden minder uitgedaagd. Ze wachten op hun pensioen. Ook veel bedrijven en sociale ondernemingen nemen die houding aan. Ze besteden minder aandacht en zorg aan hun oudere dan aan hun jongere werknemers. Die houding omdraaien is niet gemakkelijk.

Bedrijven en sociale ondernemingen moeten nadenken hoe ze de volgende twintig jaar de carrière van hun 45-plussers interessanter kunnen maken wat betreft werkgoesting, efficiëntie en effectiviteit. Dit kan niet door iedereen ‘alleen maar’ te stimuleren tot verticale carrièrestappen. Mensen kunnen carrière maken, maar ook horizontaal evolueren, eventueel met een hoger of gelijkblijvend loon en met andere, niet-monetaire, stimulansen.

‘Werken aan werkgoesting is geen doelgroepenbeleid.’

Opleidingen én je passie volgen, kunnen erg motiverend zijn. Willen ondernemingen dit bereiken, dan moeten ze hun mensen bij dit proces betrekken en een langetermijnvisie creëren. Werken aan werkgoesting kan een overkoepelende visie zijn voor alle werknemers, jong en oud. Het is een tweesporenbeleid: het is goed voor werknemers, maar ook voor de werkgever of organisatie.

Het is geen doelgroepenbeleid waarmee je alleen de groep ouderen viseert of voordelen toekent op gevaar af jongeren en ouderen tegen elkaar op te zetten. Het is een inclusief beleid, gepast voor alle werknemers van alle levensfase en leeftijden.

Hoe werken aan werkgoesting ?

Uit onze ESF-onderzoeken in grote en kleine bedrijven komen een aantal belangrijke factoren steeds terug. Zorg ervoor dat de relatie met de collega’s en vooral met de leidinggevende goed zit, de jobinhoud en de werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol zijn, dat er voldoende aandacht is voor de balans tussen werk en privéleven en genoeg kansen om te werken aan persoonlijke ontwikkeling.

Leidinggevenden worden opgeleid om met hun medewerkers te praten over de verwachtingen, bekommernissen en mogelijkheden om de eigen loopbaan vorm te geven. Werken in je bedrijf of sociale onderneming wordt op die manier aantrekkelijk zodat mensen er willen blijven. Employer branding is een noodzaak. Dat wordt een belangrijke opdracht voor human resources, en het hele management. Kortom voor alle leidinggevenden en alle werknemers.

Maatwerk

Eenheidsworst werkt niet. Houd je iedereen op dezelfde stoel, dan is de helft ontevreden. Bied je iedereen een andere job of voortdurende opleiding aan, dan is ook de helft ontevreden. Maak daarom een soort ‘cafetariaplan’ zodat mensen kunnen kiezen.

‘Eenheidsworst werkt niet.’

Doe dit niet alleen voor oudere werknemers want zowel ouderen als jongeren willen een goede balans tussen werk en privéleven, willen een zinvolle job en erkenning. Dat is de reden waarom een curatief beleid niet werkt. Een curatief beleid waarbij oudere werknemers bijvoorbeeld meer verlofdagen krijgen of minder nachtdiensten – allerlei kwantitatieve maatregelen dus – en waarbij ze toch tot de bestverdieners behoren zet jongeren en ouderen tegen elkaar op.

Het is dus de kunst voor werkgevers om zo’n regels op te stellen, dat ze voor iedereen gelden en dat als meerdere werknemers ervan gebruik maken de onderneming toch blijft draaien.

Conclusie? Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid komt neer op een goed personeelsbeleid tout court.

Een goede basisfilosofie

Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften van de medewerkers én de organisatie en werkt aan werkgoesting.Bombaerts, G. en Martens, H. (2009), De hofnar en de kanarie onderweg. Leeftijdsbewust personeelsbeleid als antwoord op vergrijzing en ontgrijzing, Mechelen, Wolters Kluwer.

‘Geen ontzie-beleid waarin ouderen meer mogen en minder moeten.’

Het vertrekt vanuit een ontwikkelingsperspectief, niet vanuit een ontzie-beleid waarin oudere medewerkers meer mogen, minder moeten en tot de beter betaalden behoren.

Het komt er dus op neer dat elk individu van elke leeftijd in samenspraak met zijn leidinggevende een zo werkbaar mogelijke job kan uitoefenen waarin hij zich kan vinden en daardoor ‘werkgoesting’ heeft. De vraag wordt dan hoe organisaties, teams, werknemers en leidinggevenden condities kunnen creëren die de werkgoesting van elke medewerker stimuleren.

Betrek werknemers

Alvorens te starten, stellen organisaties best een eigen sociale kaart op. Waar zitten de ouderen en de jongeren? Waar zit de tussengroep? Wat zijn de kritieke posten en departementen? Wie zijn de trekkers, de bindende kracht tussen verschillende afdelingen en taken?

Volgende stap is zoeken naar mogelijke paden in het bedrijf. Wat kunnen we allemaal aanbieden aan werknemers als variatie in de taak? Hoe kan iemand zich in de organisatie goed ontwikkelen zonder dat het per sé gaat om een carrière die pijlsnel de hoogte in moet?

‘De mentaliteit van medewerkers en organisaties moet veranderen.’

Bevraag werknemers en bespreek met hen volgende vragen: Wat maakt dat je hier met plezier werkt of omgekeerd, wat maakt dat je hier niet met plezier werkt? En over tien jaar? Wat kunnen we als bedrijf hieraan doen, en wat kan je er zelf aan doen?

Zo krijgt het bedrijf een overzicht van bevorderende en belemmerende factoren. Door deze vragen te stellen, brengen bedrijven het thema onder de aandacht. En dat is belangrijk, want de mentaliteit van medewerkers en organisaties moet veranderen.

Taak van de leidinggevende

Uit een bevraging bij enkele klankbordgroepen blijkt dat oudere werknemers er de brui aan geven als ze zich niet gewaardeerd voelen, wanneer ze opzijgezet worden. Ook het verwachtingspatroon en de sociale druk spelen mee, maar ze willen eveneens genieten van het leven. Daarnaast knapt men af op zowel onder- als overbevraagd worden, te snelle veranderingen, onzekerheid of de huidige voordelige regelingen wel blijven en het fileleed.

Omgekeerd willen ouderen aan de slag blijven omwille van de jobinhoud, de waardering die men krijgt, de goede sfeer op het werk, opleiding en kunnen bijleren, de contacten en de werkomstandigheden (deeltijds, flexibele uren), financiële noodzaak en een duidelijke garantie dat er later geen strengere regeling komt. De taak van de leidinggevende wordt bij de verwachtingen naar jobinhoud en waardering erg duidelijk.

HR als strategische partner

Cruciaal blijft de erkenning en motivatie, kennisdeling en het levensfasebewust leidinggeven. Dat zijn de thema’s waaraan alle bedrijven en sociale ondernemingen, groot en klein, moeten werken.

‘Cruciaal blijft de erkenning en motivatie.’

Human Resources (HR) is daarbij de strategische partner. Het leeftijdsbewust personeelsbeleid is onderdeel van het strategisch beleid. HR moet zorgen voor de ondersteuning via HRM-instrumenten en -processen, mensen motiveren en het veranderingsproces begeleiden. Dat zijn verschillende rollen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Concreet moet HR, samen met het management, ervoor zorgen dat er een missie, visie en concrete actieplannen zijn, een intern discussieplatform stimuleren, personeelsinformatie op leeftijd beschikbaar stellen (huidige en toekomstige situatie inschatten, sociale kaart van de organisatie) en leidinggevenden stimuleren om aan people management te doen.

Arbeidsorganisatie

Uiteindelijk streven we naar een sterk competentie-, opleidings- en loopbaanbeleid. Een goed personeelsbeleid naar arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden, maar waar men ook de arbeidsorganisatie niet uit het oog verliest. En daar zijn er nog heel wat mogelijkheden.

Bijvoorbeeld in de ziekenhuizen, bedrijven die toch 24 uur op 24 draaien, bestaat er heel wat soepelheid in de personeelsplanning. Productiebedrijven kunnen hier nog van leren. Of van sociale integratiebedrijven waar men werknemers vraagt wanneer ze willen komen werken, bijvoorbeeld ‘van 10 tot 12 uur en van 14 tot 16 uur en niet tijdens de schoolvakantie, maar om de twee weekends wil ik wel werken, want dan zijn de kinderen bij mijn ex-partner’. Er zijn ondernemingen die zulke vragen kunnen managen.

Gemakkelijker gezegd dan gedaan?

In heel wat ondernemingen leeft nog sterk de traditie van functies waarin werknemers moeten passen. In plaats van per team naar de noden te kijken en de taken waarin een werknemer echt slecht is naar een andere functie door te schuiven.

Kijken naar de werkorganisatie als middel om aangepaste jobs te hebben voor verschillende leeftijden, die motiverend, effectief en efficiënt zijn, is een hele opgave.

‘Langer werken moet je bespreekbaar maken.’

Dat wil niet zeggen dat je per se externe consultants moet inhuren. Als je zorgt voor een goede begeleiding van de leidinggevenden, hen voorbereidt op werkoverleggesprekken met teamleden, dan kan men makkelijker dingen uitproberen. Maar daarvoor is visie nodig. De leidinggevende moet zich gesteund voelen, ook om weerbaar te worden tegen weerstand van medewerkers bij verandering.

Langer werken bespreekbaar maken

Dit betekent dat je eerst langer werken bespreekbaar moet maken en de bedrijfsvisie duidelijk maken. Leidinggevenden moeten opleiding krijgen om loopbaangesprekken te voeren rond o.a. vorming en jobrotatie-mogelijkheden. Alleen bestaat er maar in weinig ondernemingen een beleid rond interne mutatie.

Het bedrijf moet mogelijkheden creëren om deeltijds te werken of in te spelen op afwisselende periodes met veel en weinig werk. Daarnaast is een innovatief waarderings- en beloningsbeleid noodzakelijk, niet enkel financieel maar ook via bijvoorbeeld nieuwe verantwoordelijkheden.

En kennisoverdracht organiseren. Je moet daar niet in overdrijven, want vooral de recente kennis is van belang. Maar ben je bijvoorbeeld belastingsconsulent, dan heb je als oudere de hele evolutie van de wetten meegemaakt. Of oudere verzekeraars hebben ooit nog polissen berekend met de hand. Zij zien dus gemakkelijker waar het eventueel fout loopt.

Wederzijds leren en werkplekleren stimuleren is een belangrijk element in het werken aan werkgoesting. Het maakt dat men intergenerationeel gaat leren waardoor ook spanningen tussen generaties verminderen

Niet doen

Wat bedrijven zeker niet mogen doen is de grote groep van oudere werknemers stilletjes op dezelfde plaats laten zitten, hen niets vragen en dan verwachten dat ze vijf jaar later toch leergierig en flexibel zijn. Dat is niet realistisch.

‘Verandering en flexibiliteit moeten een gewoonte worden.’

Verandering en flexibiliteit moeten een gewoonte worden. Je zou bijvoorbeeld bij iedereen jaarlijks tien procent van de job kunnen veranderen. Elk jaar ben je dus leek in een aspect van de job, moet je informatie inwinnen bij collega’s, voel je hoe vervelend het is om afgesnauwd te worden. Je ervaart de ‘nederigheid van de beginneling’ en ziet wat helpt om sneller vooruit te geraken.

Het is een veranderingsproject

Een project voor leeftijdsbewust personeelsbeleid is niet anders dan eender welk ander veranderingsproject. Het is belangrijk dat er bij aanvang gewerkt wordt naar een gedeelde visie over de huidige en gewenste toestand inzake leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zo bekomt men draagvlak binnen de organisatie.

Dat impliceert dat de betrokken partijen (management, personeelsdienst, vakbonden, werknemers) over hun ervaringen, belevingen, verwachtingen, wensen in gesprek gaan. Een goede analyse brengt de stand van zaken in kaart. De conclusies hiervan maken duidelijk waaraan prioriteit gegeven moet worden. Nadien volgt de ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van actieplannen.

 ‘Een constructieve dialoog is nodig.’

Een veranderingsproces moet worden aangedreven door een continue, constructieve dialoog tussen alle betrokken partijen.

Tijdens heel het project wordt gezorgd voor verankering zodat de acties het project kunnen overleven. Een evaluatie maakt de cirkel rond om de actie af te ronden of een nieuw project te starten. Dit zal ook een proces zijn dat zich herhaalt. Een gelukt project(je) zorgt voor meer draagvlak. Een groter draagvlak zorgt voor de mogelijkheid van een groter project.