De nieuwe zelfsturende organisatie

Alle kleuren van de regenboog

Laloux start zijn boek met volgende grondvraag: “Is het mogelijk dat ons huidig wereldbeeld de manier waarop we denken over organisaties beperkt? Zouden we een krachtigere, meer bezielde en betekenisvolle manier kunnen bedenken om samen te werken, als we alleen maar ons overtuigingssysteem veranderen?”

In het eerste deel van zijn boek beschrijft Laloux zijn visie op de verschillende ontwikkelingsstadia van de mensheid. In deze visie leidt elk kantelpunt naar een nieuwe manier om samen te werken: een nieuw organisatiemodel.

‘Een versimpelde weergave van de werkelijkheid.’

Elk ontwikkelingsstadium krijgt een kleur en enkele trefwoorden. Rood is reactief, macht, angst. Amber is conformistisch, formeel, hiërarchie, top-downgezag en controle. Oranje is prestatiegericht, management by objectives, focus op winst en groei. Groen is pluralistisch, focus op cultuur en empowerment. Cyaan is zelfsturing, heelheid, evolutief doel.

Deze opeenvolgende modellen zijn gelijktijdig aanwezig en kleuren veel van de huidige debatten over organisatiemanagement.

Versimpelde weergave

Laloux geeft zelf aan dat spreken in stadia en kleuren een versimpelde weergave van de werkelijkheid is. Mensen of bedrijven zijn niet ‘oranje’ of ‘amber’. Binnen grote organisaties kan je verschillende ‘kleuren’ terugvinden.

Het is een manier om over organisaties te spreken wanneer de meerderheid van hun systemen en cultuur kenmerken vertoont van een bepaalde visie op organiseren.

Als het beloningssysteem helemaal ontworpen is in functie van het behalen van individuele targets is de kans groot dat de organisatie aanleunt bij een oranje, op prestatiegerichte managementvisie.

Invloed van de CEO

Het wekt geen verwondering dat de rol van de leiding cruciaal is voor het ontwikkelingsstadium van een organisatie.

Laloux formuleert het zo: “Bewust of onbewust voeren leiders in hun organisatie structuren, praktijken en culturen in die zij zinnig vinden en die overeenkomen met de manier waarop zij met de werkelijkheid omgaan. Dit betekent dat een organisatie zich niet verder kan ontwikkelen dan de fase waarin het leiderschap zich bevindt.”

‘De rol van de leiding is cruciaal.’

Straffe uitspraak vind ik dat. En toch herkenbaar. Sla de krant open en lees de verhalen over bedrijven en hun CEO’s. Een wereld van verschil in visie, vertrouwen, waarden, aanpak en cultuur.

En dan nu… evolutionair-cyaan

Volgens Frederic Laloux is het tijd voor een nieuwe stap in organisatieontwikkeling: “In evolutionair-cyaan leren we onze behoefte verminderen om andere mensen en gebeurtenissen te controleren. We gaan geloven dat het, ook als er iets onverwachts gebeurt of als we vergissingen maken, goed komt. En als het niet goed komt, dat het leven ons dan een kans gegeven heeft om te leren en te groeien.”

Wollig? Zweverig? Naïef? Of het kenmerk van de grote leiders van vandaag? Ik ben er nog niet uit.

Een beetje verderop klinkt het: “In evolutionair-cyaan gaan we bij onze besluiten van externe naar interne ijkpunten. We richten ons op de innerlijk beleefde juistheid: Lijkt deze beslissing de juiste? Ben ik trouw aan mezelf? Kan ik hiermee iets voor de wereld betekenen? Bij minder angsten van het ego zijn we in staat beslissingen te nemen die misschien riskant lijken, waarvan we niet alle mogelijke gevolgen hebben afgewogen, maar die resoneren met een diep gevoelde innerlijke overtuiging.”

Kunst en poëzie

Tot voor kort zou ik gedacht hebben: ‘dream on’. De realiteit is complexer dan dat. Maar het toeval wil dat ik recent vermaarde mensen (een minister, professoren…) hoorden pleiten voor het belang van algemene vorming, kunst en poëzie. Ze wapenen (sic) je tegen de complexiteit van vandaag.

‘Speelt mijn Kempische nuchterheid mij parten?’

Als regels en wetgeving zeer ingewikkeld worden, stijgt het appel aan je eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Dat kan best zo breed mogelijk ontwikkeld zijn.

Wel haak ik af wanneer Laloux poneert dat “in meditatie, yoga, gevechtskunsten… de innerlijke stem van de ziel zijn waarheid en leiding kan laten horen”. Of speelt mijn Kempische nuchterheid mij daar parten?

Wat dan weer wel in mijn Human Rescources-kraam past, is de focus op sterktes en talenten, niet op minpunten. Herkenbaar zowel in positieve psychologie, krachtgericht werken en talentontwikkeling.

Zelfsturing, heelheid, evolutief doel

Waar het natuurlijk om draait in dit boek, is de vertaling van het evolutionair-cyaan paradigma naar de organisaties van vandaag.

Om het met Laloux te zeggen: “Waar vertrouwen de plaats inneemt van angst, zal een hiërarchische piramide dan nog steeds de beste structuur leveren? Zullen we alle regels en beleidsplannen, gedetailleerde budgetten, targets en wegenkaarten nodig hebben die moderne leiders een gevoel van grip op hun onderneming geven? Mogelijk zijn er veel simpeler manieren om organisaties te leiden wanneer de angsten van het ego weg zijn.”

Een groot stuk van ‘Reinventing organisations’ wijdt Laloux aan het verhaal van twaalf organisaties die hun structuren, praktijken en culturen hebben vormgegeven op een cyane manier. Ze onderscheiden zich van klassieke managementconcepten door drie doorbraken: zelfsturing, heelheid en evolutief doel.

Buurtzorg Nederland

In de social profit sector is het verhaal van thuiszorgorganisatie Buurtzorg in Nederland het meest bekend. Jos De Blok richtte in 2006 samen met een team van wijkverpleegkundigen Buurtzorg op. Ondertussen is het veruit de grootste wijkzorgorganisatie in Nederland met meer dan 8.300 werknemers.

‘De resultaten van Buurtzorg Nederland zijn indrukwekkend.’

In Vlaanderen is het de inspiratiebron voor het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, dat samen met Flanders Synergy vanuit dezelfde visie hun organisatiestructuur en managementpraktijken hertekenen. Het boek ‘De Naakte waarheid over zelfsturing’ vertelt hun verhaal.Colman, K. e.a. (2015), De naakte waarheid over zelfsturing. Een handleiding voor managers, Leuven, LannooCampus.

De resultaten van Buurtzorg Nederland zijn indrukwekkend: Tot 40% minder kost aan zorguren per cliënt dan andere zorgorganisaties. Patiënten hebben maar half zo lang zorg nodig. Een derde van spoedopnames in ziekenhuizen wordt vermeden. En indien een patiënt toch naar het ziekenhuis moet, dan is het gemiddeld verblijf daar korter.

Nederland kan elk jaar twee miljard euro besparen als alle thuiszorgorganisaties dezelfde resultaten zouden boeken.

Meer tijd, minder ziek

En vergeet niet. Bij Buurtzorg nemen de wijkverpleegkundigen meer tijd voor een koffie en praatje met de patiënten, hun familie en buren. Terwijl andere zorgorganisaties, om reden van efficiëntie en productiviteit, ‘producten’ in minuten afmeten…

‘Ik heb mijn werk terug.’

Minstens even belangrijk is de invloed op patiënten en medewerkers. Niet altijd in cijfers te vatten, toch een poging. Buurtzorg Nederland telt 20% tot 30% minder ziekteverzuim en 33% minder verloop van medewerkers dan in andere, meer traditionele zorgorganisaties.

Bovendien zeggen verpleegkundigen van die Buurtzorgteams: “Ik heb mijn werk terug”. In 2006 begonnen als een start-up, geeft Buurtzorg nu werk aan twee derde van alle wijkverpleegkundigen in Nederland.

Wollig, dat cyaan gedoe? Think again.

Weg met de functiebeschrijving?

Nog een extra aanlokkelijk idee. Cyane organisaties komen los van rigide functiebeschrijvingen en organogrammen.

In deze ideale wereld stelt een medewerker zijn job samen op grond van interesses, talenten en de behoeften van de organisatie. Traditionele managementtaken als plannen, organiseren, budgetteren, recruteren, meten en controleren worden verdeeld over de teamleden. Liefst op een soepele manier, rekening houdend met werklast en voorkeuren.

‘Managementtaken worden verdeeld over teamleden.’

Voor de meeste organisaties die ik ken, gaat dit te ver. Aan functies zijn dikwijls ook verantwoordelijkheden gekoppeld, al dan niet opgelegd door overheden en interne of externe regelgeving.

Denk maar aan de aanwezigheid van verpleegkundigen versus zorgkundigen op afdelingen van ziekenhuizen en woonzorgcentra. En soms verschaft een functiebeschrijving ook gewoon duidelijkheid.

Dit neemt niet weg dat ik meer en meer initiatieven zie om medewerkers bijkomende rollen toe te kennen op basis van hun interesses en voorkeuren. Zo is in een woonzorgcentrum de ene collega het aanspreekpunt en coach voor collega’s met vragen over wondzorg, de andere over omgaan met het levenseinde of over hef- en tiltechnieken.

Waarderend voor de medewerker in kwestie, ondersteunend voor de collega’s en een meerwaarde voor de bewoners en de organisatievisie van het woonzorgcentrum. Een klein beetje Buurtzorg, toch?

Wie beslist?

Na het hertekenen van de organisatiestructuur, volgt automatisch het herbekijken van bedrijfsprocessen. Hoe neem je bijvoorbeeld een beslissing als er geen formele baas meer is?

‘Wie beslist zonder formele baas?’

De cyane organisaties die Laloux onderzocht, kennen allemaal een adviesproces. Diegene die een beslissing neemt – en dat kan iedereen zijn – moet advies vragen aan alle betrokken partijen en mensen met relevante expertise. Hoe groter de beslissing, hoe breder de adviesinwinning. Tot en met de CEO of raad van bestuur indien nodig.

Zo vermijden organisaties de valkuilen van twee traditionele manieren van besluitvorming. Top-down via autoritaire hiërarchie met weinig betrokkenheid of in consensus met een verwaterd en traag resultaat.

Terwijl in een consensusmodel vaak niemand zich verantwoordelijk, laat staan enthousiast, voelt voor de afgezwakte beslissing, blijft in de visie van Laloux het eigenaarschap van het besluit bij de beslisser.

Laloux merkt fijntjes op dat CEO’s en andere leiders in zelfsturende organisaties geen zwakke of passieve leiders zijn. Meestal zijn ze beter geïnformeerd en hebben ze meer invloed dan traditionele leiders die hun kennis en macht enkel baseren op formele hiërarchie.

Weg met het prestatiemanagement?

Een vertrouwd proces in vele organisaties is prestatiemanagement. Is dit vloeken in de cyane kerk? Toch niet, want ook medewerkers in cyane organisaties willen weten of ze goed bezig zijn.

Cyane organisaties meten evengoed indicatoren als teamresultaten, productiviteit en winst maar de focus ligt eerder op niveau van het team dan op individuele prestaties. Relevante data blijven niet aan de directietafel maar zijn transparant en voor iedereen toegankelijk.

Dit zou – bijvoorbeeld bij Buurtzorg – een gezonde vorm van groepsdruk bevorderen. Teams die in de vergelijking slecht scoren, willen zich ‘vanuit trots’ verbeteren en hebben daar geen baas voor nodig.

Feedback

De meeste medewerkers willen feedback over hun individuele prestaties. Omdat een cultuur van vertrouwen overheerst over een cultuur van angst, voelt feedback minder bedreigend.

‘Beoordeling wordt vervangen door open gesprekken.’

Traditionele beoordelingssystemen worden vervangen door open gesprekken, dikwijls op basis van zelfbeoordeling aangevuld met feedback door collega’s.

Een logisch gevolg is dat je in cyane organisaties weinig individuele geldelijke incentives vindt. Natuurlijk moet het loon correct zijn, maar er is meer geloof in zinvol werk waar medewerkers hun talenten in kwijt kunnen als basis voor motivatie.

Ook hier niets nieuws onder de zon. Deze visie sluit aan bij gekende en aanvaarde motivatietheoriën waar intrinsieke motivatie de voorkeur verdient op ‘moetivatie’.Leestip: Vansteenkiste, M. en Soenens, B. (2015), Vitamines voor groei: ontwikkeling voeden vanuit de Zelf-Determinatie Theorie, Leuven, Acco.

Profiteurs

Zijn er in cyane organisaties dan geen medewerkers die onderpresteren of die er de kantjes van aflopen? Toch wel, hoewel minder dan in andere organisaties, omdat er meer moeite gedaan is om de functie te laten aansluiten bij de vaardigheden en interesses van de persoon.

Toch gebeurt het de medewerkers ontslagen worden, bijvoorbeeld omdat iemand de waarden van de organisatie flagrant schendt.

Volgens Laloux gaan er in cyane organisaties meer mensen op eigen initiatief weg vóór dat ze ontslagen worden. Door de cultuur van zelfsturing en feedback hebben ze meer dan in klassieke omgevingen signalen gekregen dat ze niet meer op de juiste plek zitten.

Valkuilen van zelfsturing

Er klinken ook tegenstemmen over de kritiekloze verheerlijking van zelfsturing.

In de Nederlandse krant ‘NRC Handelsblad’ legde Reinier Kist in zijn artikel ‘Waarom zelfsturende teams toch niet altijd werken’ de vinger op vijf mogelijke valkuilen.

“Werknemers gaan over hun grenzen heen door sterk verantwoordelijkheidsgevoel. De druk neemt toe door toegenomen vrijheid. Rotklussen worden niet opgepakt. De neuzen staan niet dezelfde kant op en er staat een defacto-leider op.”

‘Tegenstemmen over de verheerlijking van zelfsturing.’

Ook Koen Marichal van de Antwerp Management School maakte in een blog enkele kritische kanttekeningen onder de titel ‘Zelfsturende organisaties: tussen noodzaak, mogelijkheid en schone schijn’.

Marichal poneert dat organisatieverandering – waar zelfsturing een onderdeel van kan zijn – vooral gedijt in bedrijven waar er sturing is door mature leiders met formele macht en moreel gezag.

Zelfsturing heeft bovendien een donkere kant. Wat met meer verantwoordelijkheid voor hetzelfde loon? Identiteitscontrole door sociale druk? Vage afgrenzing werk-privé?

Marichal ontkent de meerwaarde van zelfsturing niet, als noodzakelijke voorwaarde voor co-creatie, ondernemerschap, creativiteit en flexibiliteit. Maar enkel met duidelijke en transparante afspraken over rol van de leidinggevende, het team en het individu wordt zelfsturing meer realiteit dan schijn.

Streven naar heelheid

Heelheid is – naast zelfsturing – een tweede pijler in het model van Laloux. Met deze pijler, en zeker de gebruikte bewoordingen, heb ik het moeilijk.

‘De spirituele taal staat mijlenver van de gangbare newspeak.’

“Onze diepste roeping in het leven, zo vertellen ons deze tradities, is het ons weer toe-eigenen van de heelheid in onszelf en in onze verbondenheid met de wereld buiten ons.” Ik kan me inbeelden dat zinnen als deze veel lezers afschrikken.

Deze eerder spirituele taal staat mijlenver van de gangbare manageriale newspeak in veel bedrijven. Nochtans, als je op je werk ‘helemaal jezelf kan zijn’, draagt dit ongetwijfeld bij tot een betere, nou ja, prestatie.

De kwetsbare leider

Laloux geeft aan dat steeds meer mensen meditatie, yoga, wandelen in de natuur een plek geven in het dagelijks leven. Dit gebeurt ook op bedrijfsniveau met stilteplekken, mindfulness, momenten van zelfreflectie en teamintervisie.

‘Kwetsbaarheid is geen vies woord meer.’

De voorbeelden zijn legio, ook in het Vlaamse ondernemerslandschap. Boeken en lezingen van onder meer Wouter Torfs, Joost Callens, Ann Baeke, Dirk De Wachter hebben grote aantrek.

Kwetsbaarheid is geen vies woord meer in leiderschapsmiddens. Toeval? Of een teken des tijds?

Human Resources

Zijn de HR-processen in cyane organisaties anders dan in klassiekere bedrijven? Frederic Laloux wijdt er een heel hoofdstuk aan.

Zo worden selectiegesprekken gevoerd met teamleden, vertrekt training niet vanuit HR maar is de medewerker eigenaar van het leerproces en geven collega’s met een passie voor een onderwerp zelf training. Vaste werktijden en prikklokken passen niet in een klimaat van vertrouwen en zelfsturing.

‘Vaste werktijden en prikklokken passen niet.’

In cyane organisaties wordt – naast teamintervisie – ook individuele coaching aangeboden. Aan iedereen, niet enkel aan de high potentials of aan mensen die moeite hebben met hun functioneren.

Ook hier zien we dat Vlaanderen het belang van coaching ontdekt. Kijk maar naar het succes van de loopbaancheques. Zeker met de langere loopbanen in het vooruitzicht, is dit een positieve ontwikkeling.

Luisteren naar het evolutieve doel

Sluitstuk van het boek gaat over ‘luisteren naar het evolutieve doel’: de derde pijler.

In cyane organisaties komen belangrijke besluiten tot stand door te luisteren naar het grotere doel van de organisatie. Maar hoe komen we er dan achter waar de organisatie heen wil? Meestal door verandering of kansen aan te voelen.

In traditionele organisaties wordt deze informatie dikwijls weggefilterd of wordt enkel rekening gehouden met signalen die door de top worden waargenomen.

‘Innovatie komt door kleine experimenten aan de basis.’

En dat is jammer. Want innovatie vindt meestal niet plaats in het centrum of via een algemeen plan, maar met kleine experimenten aan de basis. Soms lukken die, soms niet.

Strategie zonder routekaart

Laloux verwoordt het als volgt: “Geen van de organisaties die ik heb onderzocht, hadden een strategie in de vorm van een document dat een koers uitstippelt. In plaats daarvan hebben de mensen in deze firma’s een heel duidelijk, scherp gevoel voor het doel van de organisatie en een algemeen idee over de richting waarin de organisatie misschien bestemd is te gaan. […] Strategie gebeurt organisch, de hele tijd, overal, terwijl mensen spelen met ideeën en die uittesten in het veld.”

Laloux ziet een cyane organisatie dan ook meer als een levend organisme dan als een geoliede machine: “Denk zoals de boeren: kijk twintig jaar vooruit en maak alleen een plan voor de volgende dag.”

‘Eerder een levend organisme, dan een geoliede machine.’

In complexe systemen zijn voorspellingen weinig relevant. Cyane organisaties zetten in op werkbare oplossingen die snel geïmplementeerd kunnen worden. Op basis van nieuwe informatie kan men het besluit snel herzien en bijsturen, wars van trage en zware besluitvormingsprocessen. Het maakt organisaties wendbaar.

Starten dan maar?

Heb je er zin in? Wil je met je organisatie of sociale onderneming evolueren naar een cyane organisatie?

Dan zijn er twee noodzakelijke voorwaarden. Zowel de CEO als raad van bestuur moeten geloven in het evolutionair-cyane wereldbeeld. Ze moeten dit ondersteunen in hun manier van bedrijfsvoering.

Wat als dat niet zo is? Dit boek opzij leggen, eens diep zuchten en dan business as usual?

Laloux is er vrij duidelijk over. De verticale transformatie van oranje of groen naar cyaan zal (nog) niet voor jouw organisatie zijn. Maar binnen de eigen afdeling kan je wel kleine stappen zetten.

Hij noemt dit een horizontale transformatie bijvoorbeeld van ongezond naar gezond oranje. Een voorbeeld: als in je (oranje) organisatie met individuele targets gewerkt wordt, dan kan je beginnen met op jouw afdeling de medewerkers te betrekken bij het vaststellen van de targets.

Paradox van de leider

Cynane organisaties kennen een leidersparadox. De CEO blijft – zoals in traditionele organisaties – het gezicht naar de buitenwereld: leveranciers, grote klanten, toezichthouders. Daarnaast wordt van de CEO verwacht dat hij of zij ruimte blijft maken voor cyane praktijken, ook bij tegendruk.

‘De CEO is een rolmodel.’

Cruciaal is dat de CEO zelf het rolmodel is voor het gedrag dat samenhangt met de drie kenmerken van cyane organisaties: zelfsturing, heelheid en geloven in een evolutief doel.

Als de CEO en raad van bestuur helemaal doordrongen zijn van deze visie, dan zijn de hoofdvoorwaarden vervuld. Het werk is dan wel nog niet af, integendeel. Doorheen alle structuren, moet deze visie vertaald worden naar de dagelijkse praktijk in de organisatie.

Mea culpa

Laloux slaat op het einde van zijn boek een mea culpa. Voor een wetenschappelijke of academische benadering is zijn boek te veel gesteund op anecdotisch bewijs en persoonlijke ervaringen.

Hoewel het voorbeeld van Buurtzorg zeer overtuigend is, stel ik me de vraag of een steekproef van twaalf organisaties voldoende is om te spreken van “een sprong voorwaarts”?

Een aantal principes komen bekend voor uit andere theorieën, andere ogen fris. Soms doen ze mijn wenkbrauwen fronsen. Het boek nodigt uit om kritisch en met een open blik naar huidige bedrijfspraktijken te kijken.

Veel recente artikels en HR-praktijken zetten in op gelijkaardige thema’s. De ene al wat meer ‘evidenced-based’ dan de andere. Maar ze geven wel een marsrichting aan.

Binnen een jaar of tien dit boek nog eens terug ter hand nemen?