Het wit konijn van vermarkting

New Public Management

De vermarkting van de welzijnssector is ontstaan vanuit het idee van New Public Management (NPM). New Public Management is een kritische reactie tegenover de traditionele overheid. De overheid wordt afgeschilderd als een log en bureaucratisch apparaat dat niet opgewassen is tegen de uitdagingen van de complexe en diverse samenleving.

De kritiek is bekend. De typische Weberiaanse bureaucratische staatsstructuur is inefficiënt, niet in staat om flexibel in te grijpen in haar omgeving, kost veel geld en wordt geconfronteerd met verdachtmakingen over corruptie en vriendjespolitiek.

‘Dienstverlening op basis van een kosten- batenanalyse.’

Het alternatief is dan een discours waarbij afslanking centraal staat. Radicale NPM-ers gaan ervan uit dat de overheid moet worden gereduceerd tot zijn meest noodzakelijke functies.

Binnen dit NPM wordt de alledaagse leiding van de overheid gebaseerd op principes uit de private sector. Managers moeten op efficiënte wijze meetbare doelstellingen bereiken. De evaluatie gebeurt op basis van input- en outputindicatoren. Het interne functioneren wordt afgestemd op het resultaat van allerlei auditprocessen. De dienstverlening wordt afgewogen op basis van een kosten- batenanalyse.

Wit konijn

De kritiek die het sociaal werk recent te verwerken krijgt door voorstanders van de vermarkting toont sterke gelijkenissen met het NPM-discours.

Het sociaal werk wordt verweten dat het inefficiënt is, teveel geld kost, dat het moeilijk te beheersen is en dat wat sociaal werkers doen moeilijk te bewijzen en aantoonbaar is. En bovenal, de problemen verdwijnen niet. Het sociaal werk doet zijn best, zo luidt het, maar slaagt er niet in om sociale problemen (en de daarmee samenhangende overlast) uit te roeien.

Hoewel deze kritiek voor doorwinterde sociaal werkers bekend in de oren klinkt, krijgt dit discours een nieuwe verpakking als beleidsmakers het alternatief van vermarkting naar voor schuiven. Ze halen vermarkting als een wit konijn uit de toverhoed om sociaal werk effectiever te maken.

Op basis van het mechanisme van vraag en aanbod zal de kandidaat met de beste prijs-kwaliteitsverhouding immers de opdracht krijgen. De overheid hanteert een concurrentielogica waarbij organisaties tegen elkaar worden opgezet.

‘De overheid zet organisaties tegen elkaar op.’

Dit gebeurt ogenschijnlijk vanuit goede bedoelingen, want de beste partner krijgt de financiering en zal de problemen op de meest effectieve manier kunnen oplossen. Het is echter noodzakelijk dat goed wordt nagedacht over de gevolgen van deze vermarkting.

Verderop komen verschillende standpunten over vermarkting aan bod. Ik maak hierbij onderscheid tussen een offensieve en een defensieve houding.

Offensief verzet

De offensieve houding verwijst naar een discours waarbij vermarkting wordt onthaald met veel afschuw en kritiek.

Het sociaal werk kiest radicaal voor mensenrechten, sociale rechtvaardigheid en de strijd tegen armoede en ongelijkheid. Winstbejag, concurrentie, competitie en financieel belang staan daar lijnrecht tegenover.

‘Winstbejag botst met de waarden van het sociaal werk.’

Het botst met de waarden die voor sociaal werkers, over de grenzen van sectoren en organisaties heen, verbindend zijn. Het is daarom niet verwonderlijk dat ‘vermarkting’ door sociaal werkers met veel misprijzen en achterdocht wordt onthaald.

Maar niet alleen sociaal werkers reageren. Ook onderzoekers stellen zich fundamentele vragen. In Europa is vermarkting al langer een wijdverspreide tendens. Oorspronkelijk ontstaan in een Angelsaksische context blijkt de neoliberale logica van vermarkting ook andere Europese landen te veroveren. Het is dus niet verwonderlijk dat onderzoekers zich storten op deze nieuwe ontwikkeling.

Strategie van zelfbehoud

Uit dit onderzoekswerk duiken steeds twee belangrijke kritieken op. Een eerste kritiek loopt als een rode draad doorheen heel wat boeiend empirisch werk over de gevolgen van vermarkting.Aiken, M. and Bode, I. (2009), ‘Killing the golden goose? Third Sector Organizations and Back-to-Work Programmes in Germany and the UK’, Social Policy & Administration, 43(3), 209-225.Dit onderzoek toont aan dat de maatschappelijke opdracht van het sociaal werk of de bredere sociale profit verdwijnt indien ze blootgesteld worden aan de logica van vermarkting.

Organisaties en sociaal werkers kunnen zich niet meer concentreren op hun maatschappelijke en politieke opdracht. De focus op de doelgroep verdwijnt en wordt vervangen door een strategie van zelfbehoud.

‘Het overleven van de eigen organisatie wordt het doel.’

Het overleven van de eigen organisatie wordt de belangrijkste doelstelling. De organisatie onderwerpt zich aan de marktlogica van input- en outputcriteria en weegt de baten van activiteiten steeds af tegenover de kosten.

Het resultaat is een zeer enge en specialistische organisatie die een weg heeft gekozen ver verwijderd van haar brede en maatschappelijke opdracht.

Concurrentielogica

Vermarkting gaat vaak gepaard met een systeem van tendering waarbij verschillende potentiële kandidaten kunnen meedingen naar een bepaalde opdracht, meestal uitgeschreven door de (lokale) overheid. De kandidaat die de beste kwaliteit kan leveren aan de beste prijs krijgt de opdracht.

Deze concurrentielogica zorgt er echter voor dat sociaalwerkorganisaties die uit zichzelf eerder gericht zijn op samenwerking en netwerking, tegen elkaar worden uitgespeeld. De belangrijke meerwaarde van netwerking en samenwerking wordt in de kiem gesmoord.Raeymaeckers, P. and Kenis, P. (2015), ‘The influence of shared participant governance on the integration of service networks: A comparative social network analysis’, International Public Management Journal, 15 oktober 2015; Raeymaeckers, P. (2014), Tussen centrum en periferie: naar geïntegreerde netwerken tussen hulpverleningsorganisaties, Leuven, ACCO.Dat is een belangrijke tweede kritiek.

‘Opgebouwde expertise dreigt verloren te gaan.’

Organisaties die voorheen op het zeer lokale niveau van de buurt hun expertise bundelden om de complexe problematieken van bewoners en cliënten aan te pakken, worden nu elkaars concurrenten. De opgebouwde expertise dreigt verloren te gaan.

Defensieve houding

Een interessante vaststelling is dat we in het debat over vermarkting ook een andere, meer defensieve reactie ontwaren. Deze defensieve houding weerlegt bovenstaande kritiek niet, maar vertrekt vanuit het idee dat indien de vermarkting dan toch van bovenaf wordt opgelegd, het systeem van onderuit kan worden ontwricht of gecorrigeerd.

Verschillende auteurs verwijzen hier naar de ‘street-level struggle’ van organisaties waarbij ‘street-level tactics’ worden gehanteerd om niet toe te geven aan de concurrentielogica.

De Koreaan Kim Suyoung maakt op basis van veldwerk een onderscheid tussen drie strategieën die sociaalwerkorganisaties inzetten om hun maatschappelijke doelstelling te garanderen, zelfs binnen een vermarkte tewerkstellingssector.Suyoung, K. (2014), ‘Street-level struggles against marketisation: A case study of nonprofits in a South Korean workfare partnership programme’, Critical Social Policy, 15 december 2014, 1-21.

Een eerste strategie is die van kartelvorming (‘Dividing the market’). Sociaal werkers uit verschillende organisaties maken onderling afspraken en proberen op deze manier om in een opgelegde sfeer van concurrentie toch te komen tot netwerking en samenwerking.

Organisaties kunnen bijvoorbeeld op voorhand afspreken wie wel of niet deelneemt aan de tenders die de overheid uitschrijft. Er wordt een taakverdeling afgesproken over de doelgroep of het territorium. Die taakverdeling ondermijnt van onderuit de opgelegde concurrentielogica en zorgt ervoor dat wederzijds vertrouwen en samenwerking kan groeien.

Consortium

Een tweede strategie is het vormen van een consortium (‘Merging the market’). Organisaties bundelen hun krachten en richten een consortium op om samen in te schrijven op overheidsopdrachten. Zo’n consortium zorgt ervoor dat er geen onderlinge concurrentie ontstaat. Financiële middelen blijven gevrijwaard.

Een laatste strategie wordt benoemd als het zelf creëren van een markt (‘Creating the market’). Organisaties kunnen onderling een markt creëren zodat iedereen financieel gezond blijft. De grote en sterke organisaties besteden opdrachten uit aan de kleinere organisaties waardoor ze ervoor zorgen dat de volledige sector overleeft.

‘Het sociaal werk heeft een grote veerkracht.’

De analyse van Suyoung is zeer cruciaal. Ze toont aan dat het sociaal werk een grote veerkracht bezit om zelfs binnen een kille sfeer van competitie en concurrentie ruimte en vrijheid te creëren om haar maatschappelijke opdracht waar te maken.

Strategieën van netwerking bezorgen het sociaal werk de mogelijkheid om een sterke buffer te vormen tegenover de kwalijke gevolgen van vermarkting. Het onderlinge vertrouwen tussen sociaalwerkorganisaties is daarbij uitermate belangrijk.

De kracht van sociaal werk

Voor sociaal werkers, managers en bestuurders in de social profit dringt een belangrijke vraag zich op. Welke houding verdient de voorkeur?

Vermarkting is een zeer risicovolle onderneming. Het kan ervoor zorgen dat opgebouwde expertise verdwijnt, dat vormen van samenwerking onder druk worden gezet en dat de sociale en maatschappelijke opdracht van het sociaal werk plaats maakt voor winstbejag en instrumenteel zelfbehoud. Bovendien is de wetenschappelijke literatuur opvallend eensgezind. Vermarkting leidt tot het monddood maken van het sociaal werk.

‘Vermarkting is een zeer risicovolle onderneming.’

Het is daarom cruciaal om als sociaal werk zeer kritisch te blijven tegenover het vaak geruisloze proces van vermarkting. Die offensieve houding tegenover vermarkting is uitermate belangrijk.

Echter, de analyse over hoe het sociaal werk een buffer kan vormen tegen de concurrentielogica is ook waardevol en verdient verdere wetenschappelijke exploratie.

Deze analyse bevestigt dat het sociaal werk een zeer sterke veerkracht bezit. De uitzonderlijke kracht zit vervat in de vaststelling dat sociaal werkers blijven zoeken naar manieren om hun maatschappelijke opdracht van sociale rechtvaardigheid, het garanderen van mensenrechten en de strijd tegen armoede en sociale uitsluiting te blijven volhouden.

Deze strategieën worden dan ook beschouwd als ‘low-level’ verzet. Men probeert van onderuit het vermarkte systeem te ontwrichten en bij te sturen.

Dubbele strategie

Het antwoord van het sociaal werk op vermarkting moet daarom zowel offensief als defensief zijn. Kritisch offensief tegenover het fenomeen vermarkting en de negatieve gevolgen van concurrentie. Strategisch defensief in het werkveld als men er daadwerkelijk mee wordt geconfronteerd.

Blijven investeren in samenwerking, vertrouwen en netwerking blijft cruciaal. In het beste geval worden deze netwerken ondersteund en structureel georganiseerd. De expertise die wordt opgebouwd in dergelijke samenwerkingsverband blijft noodzakelijk en mag niet verloren gaan. Een inzicht dat in tijden van besparingspolitiek en afwenteling van verantwoordelijkheden belangrijker is dan ooit.