Kind en Gezin: meer dan vaccinaties en groeicurves

Kind en Gezin 2.0

Kind en Gezin 2.0 gaat voor een geïntegreerd gezinsbeleid, focust op de brede leefomgeving van kinderen en gezinnen en werkt met een nieuw organisatiemodel. Cato Geens is al vier jaar verpleegkundige in het team Haacht. Ze is een van de motoren van het nieuwe organisatiemodel. Katrien Verhegge is al tien jaar administrateur-generaal van Kind en Gezin. Ze is hoofdsponsor van deze fluwelen revolutie. Ze vertellen over dit ambitieus verhaal.

Waar is het idee voor dit vernieuwd organisatiemodel ontstaan?

Katrien: De laatste vijf tot tien jaar zijn onze gezinnen steeds complexer geworden. Er zijn meer alleenstaande ouders. Er is meer kinderarmoede en superdiversiteit. Daarop moeten we inspelen. Vijftien jaar geleden was het simpeler en rechtlijniger. We hadden steevast dezelfde verpleegkundigen op het consultatiebureau. Nu zitten we in een andere dynamiek met diverse kanalen en verschillende partners. Jonge gezinnen houden ons ook jong. Wij moeten mee met de toekomstige ouders die assertiever en flexibeler zijn. De digitalisering maakt dat deze groep meer zelf op zoek gaat naar informatie en dienstverlening op maat. Het maakt dat je als organisatie continu jezelf moet heruitvinden, want je bestaansreden staat op het spel.

‘Je moet jezelf continu heruitvinden.’

Cato, hoe ervaar jij het vernieuwde denken?

Cato: Toen ik stage liep vond ik het absurd dat er vormingen gegeven werden met als titel ‘Aansluiten bij ouders’. Ik dacht: “Dat zou je toch altijd moeten doen? Als mensen vragen hebben, begin je daar toch mee?” Dat was voor mij de start van het vernieuwde denken. Ik voel dat we daar hard aan werken en dat is fijn. Ik ben zelf ook veranderd. In het begin gaf ik niet zo gemakkelijk mijn telefoonnummer of e-mailadres door aan gezinnen. Ik wilde mijn grenzen bewaken. Nu doe ik dat meer en meer. Die grotere bereikbaarheid heeft alleen maar positieve effecten. Mensen maken er geen misbruik van. Terwijl ik aanvankelijk schrik had dat ze te pas en te onpas zouden bellen, kan ik hen nu net helpen op de momenten dat zij aangeven dat het nodig is. Het is een prettigere manier van werken. Je bent meer betrokken bij de gezinnen en zij kunnen een gezicht op Kind en Gezin kleven. Het is aangenaam om meer op maat te werken. Dat is ook wat de samenleving vandaag nodig heeft.

Wat veranderde er achter de schermen?

Katrien: We werken nu met multidisciplinaire lokale teams, waarbij specifieke expertise niet meer in ondersteunende functies wordt thuisgebracht, maar in de teams. Ik denk dan bijvoorbeeld aan expertise rond opvoedingsondersteuning of diversiteit. Deze ontwikkeling hangt samen met het wegwerken van hiërarchie in de organisatie. Met het directieteam hebben we ooit een oefening gedaan die mijn ogen opende. Er zit in zo’n klassiek organisatiemodel erg veel ruis op de communicatie. Wat je precies wil bereiken, gaat onderweg vaak verloren. Vroeger dacht je vanuit het beleid iets uit en dan had je mensen die de verdere implementatie voorbereiden. Vervolgens werd het pakket het werkveld ingegooid. De reactie was niet zelden: “Wat is dit in godsnaam?”

‘In een klassiek organisatiemodel zit veel ruis.’

Cato: En ook: “Komt dit er ook weer bij? Hoe moet ik dit weer realiseren?” Maar dat was er ook in de omgekeerde richting. Als verpleegkundigen en gezinsondersteuners signalen wilden geven of nood hadden aan een andere oplossing, raakte dat ook niet altijd op de juiste plaats.

Katrien: Die transferzone is -omwille van de complexiteit, wendbaarheid en noden- nu vertaald naar een veel sterkere laag met expertise dicht bij de gezinnen. De wisselwerking tussen beleid en praktijk gaat veel vlotter. Het was zeker ook een strategische keuze om onze energie en krachten maximaal in de dienstverlening in te zetten, en niet langer in de ondersteunende expertrol die verder afstaat van de praktijk.

Wil dat zeggen dat dat laatste helemaal weg is bij Kind en Gezin?

Katrien: We schakelden dat niet uit, maar brachten het binnen in de teams. Daarbij gaan we nu veel meer uit van de expertise van elk teamlid. We geloven enorm in de slagkracht van teams die elkaar continu ondersteunen en de krachten bundelen.

Cato: In het begin had ik echt het gevoel dat er aparte zuilen met echte tussenschotten binnen onze organisatie waren. Ik heb in mijn eerste half jaar bij Kind en Gezin een vreselijke situatie meegemaakt. Een kindje was niet op consultatie geweest en ik had een vrij algemene mail gestuurd naar de ouders met de uitnodiging voor een nieuwe afspraak. Waarna de mama contact nam en zei: “Mijn kindje is twee weken geleden overleden in de kinderopvang. Kind en Gezin is op de hoogte.” Ik zal dit me dit blijven herinneren, want dit kan echt niet. Ik maak me sterk dat die informatie in de toekomst direct naar de lokale teams doorstroomt. Zodat wij op onze beurt die ouders kunnen begeleiden en ondersteunen. Nu hadden ze niet eens een telefoontje van ons gekregen. Toen ik het destijds aankaartte bij mijn leidinggevenden, wezen ze naar de vertraging die op het systeem zat. Daar kom je als organisatie niet mee weg.

Katrien: Dit soort dingen moeten we absoluut vermijden.

Wat is de meerwaarde van de nieuwe aanpak voor een doorsnee gezin?

Cato: We gaan veel beter kunnen antwoorden op de vragen van ouders. Als we nu geen antwoord hebben, verwijzen we heel vaak door. In de toekomst is het de bedoeling dat we de vraag opnemen binnen ons lokaal team. Zo kunnen we een betere dienstverlening bieden. Denk maar aan kandidaat-adoptieouders die informatie zoeken. Vroeger gaven wij geen info, we verwezen ze door. Nu gaan we mee de eerste stappen zetten.

‘Wij zijn klaar om ouders te ondersteunen.’

Katrien: We horen van ouders regelmatig hoe moeilijk het is om kinderopvang te vinden. Dergelijke lokale informatie zal nu soepeler doorstromen. Ouders gaan dus sneller de juiste informatie krijgen. Ook kunnen we door de versterking van de psychologische en pedagogische ondersteuning opvoedingsvragen beter beantwoorden. Kind en Gezin focust trouwens niet alleen op de groei en ontwikkeling van een kind, maar op alle aspecten van het ouderschap. Ze wil aanstaande ouders graag voor de geboorte van hun kind al leren kennen. Een kennismakingsgesprek geeft hen de kans om vragen en onzekerheden te bespreken. Ouderschap begint immers lang voor een baby er is. We kunnen tonen dat we zoveel meer te bieden hebben dan het cliché van vaccinaties en groeicurves.

Cato: Opvoedingsondersteuning slaat een brug tussen onze preventierol en meer gespecialiseerde en intensieve begeleiding. Informatie kan in beide richtingen beter doorstromen, we kunnen gerichter ondersteunen. Ieder gezin zal een trajectverantwoordelijke krijgen, al zullen ouders die niet in elk contact zien. Het is wel de aanspreekpersoon die het gezin mee opvolgt, het overzicht heeft en op elk moment in het traject bereikbaar is. Dat wordt een cruciale functie en een meerwaarde voor intersectorale samenwerking. Het zal helpen om hokjes te doorbreken en meer slagkrachtig en verbindend te kunnen werken. Tegelijk komt er voor verpleegkundigen en gezinsondersteuners meer tijd vrij om terug te keren naar de kern. Nu heb je het gevoel dat je van alle markten thuis moet zijn, maar de komst van bijvoorbeeld administratieve en sociale functies in de lokale teams zal ontlastend werken. De zorg blijft gedeeld, maar je kunt het samen dragen.

In het nieuwe model appelleren jullie aan talent en goesting van medewerkers. Is de kans op vrijblijvendheid een van de valkuilen van dit traject?

Cato: We doen ons best om dit op te vangen. Teams moeten echt weten: Wat zijn onze doelstellingen? Waar staan we? Hoe gaan we het aanpakken? Maar de dynamiek zal anders zijn en komt niet langer via opdrachten van een leidinggevende, maar vanuit gedeeld leiderschap.

Katrien: Er moet niet alleen richting zijn, maar ook opvolging. Varen we in de juiste richting? We hebben sterk ingezet op tools voor opvolging. Wat verwachten we van preventieve gezinsondersteuning? Dat elk kind gevaccineerd wordt, dat de ontwikkeling opgevolgd wordt, dat we inzetten op kwetsbare gezinnen, dat we opvoedingsondersteuning bieden en nog zoveel meer. Er komt op die manier een gezamenlijk pakket dat lokale teams kunnen vastpakken. Niet zozeer als controle van boven, maar als opvolging van de eigen resultaten. Daarmee kan je dan als management in dialoog gaan. Hoe loopt het? Waarom wordt er op dit specifiek onderdeel meer of minder ingezet? Als het aansluit bij de behoeften van de regio kan differentiëren zeker, maar het moet vooral goed gemotiveerd worden.

Als de indicatoren niet opleveren wat jullie verwachten, wie voert dan dat moeilijke gesprek?

Katrien: Als er een scheeftrekking is dan hebben we over een geheel van lokale teams nog een leidinggevende die kan terugkoppelen naar het volledige team. Die leidinggevende heeft een heel belangrijke rol. Hij moet duidelijke kaders stellen, maar ook mee de resultatenkar trekken vanuit een ondersteunende functie. De cruciale taak is niet hiërarchisch maar stimulerend, en kwaliteits- en resultaatsondersteunend. De dynamiek moet levendig gehouden worden.

‘Persoonlijke groei geeft energie.’

Cato: Het moet inderdaad niet te sturend zijn. Een leidinggevende moet eerder de zaak mee kunnen opnemen en het team op weg helpen en op koers houden. Er zal sowieso in de toekomst een andere dynamiek zijn. De oplossingen zullen uit het team komen. 

Lang leve het team. Maar hoe zal de individuele nood aan erkenning gevoed worden?

Cato: Met de rollen binnen het team zorgen we ervoor dat iedereen op zijn eigen talenten kan inzetten. Tegelijk is het ook voor velen een ontdekkingstocht. Ik doe nu dingen die vroeger nooit aan bod kwamen. Mensen gaan op die manier een persoonlijke groei doormaken en dat geeft energie. De goesting om er samen voor te gaan. Samen voor je klant, samen voor je voorzieningen.

Het is wel niet niks wat Kind en Gezin vraagt van zijn 800 veldwerkers. Zijn dat dan allemaal wendbare medewerkers die in een handomdraai gewonnen zijn voor vernieuwing?

Cato: Ik kan niet voor iedereen spreken, maar ik was meteen erg enthousiast. In het begin was ik misschien wat naïef. Ik zag het helemaal zitten, tot ik er met collega’s over sprak en merkte dat er voorbehoud was: “Weer iets nieuws, en weer bovenop ons bestaande pakket.” Ik begrijp dat niet iedereen meteen open staat voor verandering, maar ik probeer die mensen mee te nemen in mijn enthousiasme. In maart zijn we gestart met negen lokale pilootteams. Ik hoop dat ze daar antwoorden vinden op de ongerustheid en reserves van sommigen.

‘Ik heb geen massale opstand ervaren.’

Voor alle duidelijkheid: de pilootteams zijn geen probeersel maar de nieuwe realiteit?

Katrien: Absoluut, maar wel om te leren. Ik voel in de organisatie dat het voor veel mensen niet zomaar een hoera-verhaal is, maar hoe meer je zegt waarom je dit doet, hoe meer het idee aan kracht wint. Ik heb geen massale opstand ervaren. In het verleden was er meer weerstand bij bepaalde veranderingen. Dit keer voel ik een heel positieve onderstroom omdat we erin geslaagd zijn om het waarom te duiden. Dit doen we in eerste instantie voor de gezinnen. Maar ik ben niet blind voor de vragen en onzekerheden die bij medewerkers nog leven.

Ondertussen werd ook de fusie tussen Kind en Gezin en Jongerenwelzijn gelanceerd. Vanaf 2019 wordt dit één organisatie.

Katrien: De samensmelting is een logische stap in ons verhaal. Integrale jeugdhulp heeft een goede basis gelegd voor het intersectoraal werken. De tijd is rijp voor nieuwe stappen. Beide organisaties hebben ook een gemeenschappelijk fundament: creëren van kansen. De doelgroep wordt verruimd. Voor ons zijn dat jonge kinderen en hun gezin. Jongerenwelzijn richt zich in eerste instantie tot jongeren. Doordat je dit samenbrengt kan je kinderen en jongeren centraal stellen en rondom hen dienstverlening uitbouwen voor gezinnen. We kunnen het traject van gezinnen vanaf 2019 vanuit één agentschap aansturen.

‘De samensmelting is een logische stap.’

De fusie doorkruist het proces dat Kind en Gezin loopt.

Katrien: Onze organisatieverandering maakt het juist mogelijk dat we wendbaarder zijn en een open netwerk hebben om zo’n fusie aan te pakken. We gaan bruggen slaan en bestaande teams dichter bij elkaar brengen. Onze lokale teams gaan teams van Jongerenwelzijn ontmoeten.

Verandert de fusie het laagdrempelige gezicht dat Kind en Gezin nu heeft?

Katrien: Ik begrijp de bezorgdheid dat het laagdrempelige en universele karakter van Kind en Gezin zou verdwijnen. Maar we hebben vandaag toch ook al Centra voor Kinderzorg en Gezinsondersteuning, en de Vertrouwenscentra Kindermishandeling. We moeten de sterktes van beide agentschappen in de markt zetten. Bij ons is dat preventie en basisondersteuning. Bij Jongerenwelzijn is dat jeugdhulp. Een eengemaakt agentschap verandert die focus niet. Een goed merkbeleid moet de krachten van beide agentschappen in de verf zetten.

Heb jij het gevoel pionierswerk te leveren binnen de Vlaamse overheid?

Katrien: Ik merk dat in de administratie heel wat collega’s met zelforganisatie en minder leidinggevenden aan de slag zijn, maar ik denk wel dat wij redelijk radicaal zijn in het leggen van verantwoordelijkheid bij de teams en het zware snoeien in de hiërarchie. Ik wilde duidelijk zijn en niet halfslachtig, weliswaar met de bereidheid om eruit te leren. Opnieuw uit de zorgzaamheid voor de teams maar tegelijk behoedzaam voor de valkuil om te snel terug te grijpen naar de oude oplossing. Ik geloof echt in de kracht van de teams.