‘We zijn te veel met onszelf bezig en te weinig met onze cliënten’

Mensen centraal

Mathias Vaes en Ignace Van Doorselaere leerden elkaar enkele jaren geleden kennen via het Kinderarmoedefonds van de Koning Boudewijnstichting. Beiden zijn geboren leiders: Mathias is het afdelingshoofd Sociale Zaken van Mechelen en Ignace was directielid bij Inbev en CEO van Neuhaus en de beursgenoteerde lingeriegroep Vandevelde.

‘Alle organisaties worden gemaakt door en voor mensen.’

Er was onmiddellijk een connectie, zo zeggen ze zelf. Vanuit twee verschillende werelden, delen beide leiders hetzelfde motto: succesvolle ondernemingen zetten de cliënt centraal. Helaas gooien procedures en regels vaak roet in het eten. Zoals het geëngageerde ondernemers betaamt, schoten ze samen in actie. Hun ontmoeting mondde uit in het boek ‘Meer mens, minder regels’ dat zopas gepubliceerd werd.

Ignace: “Toen ik via One Child One Dream aanschoof bij het Kinderarmoedefonds en luisterde naar hoe Mathias zijn dienst leidt, vond ik dat heel inspirerend. Hij vertelde vanuit een voor mij veel minder bekende setting een verhaal dat naadloos aansluit bij mijn ervaring en overtuiging die ik opbouwde vanuit commerciële ondernemingen.”

“We zijn twee gelijkaardige vissen die in een ander aquarium zwemmen. Want al komen we uit heel andere werksettings, toch delen we een gemeenschappelijke basis: alle organisaties worden gemaakt door en voor mensen. Ik vond nog maar weinig mensen die zo krachtig mijn overtuiging deelden.”

Ignace: “Ik ben een slagerszoon. Ik zag heel mijn jeugd hoe de slager niet zichzelf maar wel zijn product en de klant centraal zet. Dat gebeurt niet zozeer vanuit commerciële overwegingen, maar vooral vanuit de overtuiging dat je leeft voor je klant. Een vorm van dienstbaarheid waarbij hetgeen je doet ook goed moet zijn voor hem of haar.”

‘Ik zag heel mijn jeugd hoe de slager niet zichzelf maar wel zijn klant centraal zet.’

“Voor mijn ouders was dat geen puur commerciële zet. Het was een levenshouding, een mindset die ze  aan mij doorgaven. Dat inbouwen in het DNA van organisaties werd een soort verslaving van me. Als een klant ervaart dat het in een winkel om hem draait, volgt al de rest. Die benadering zie ik ook terugkomen in de manier waarop Mathias problemen benoemt en zijn organisatie sterker maakt.”

Mathias: “De sociale sector heeft goud in handen: allemaal medewerkers die er expliciet voor kiezen om betekenisvol te zijn voor een ander. Dat is iets om te koesteren. Toch zijn we erin geslaagd om die bevlogenheid en dat engagement kapot te maken.”

‘We zijn te veel met onszelf bezig en te weinig met onze cliënten.’

“We zijn te veel met onszelf bezig en te weinig met onze cliënten. Hulpverleners werden specialisten die vooral de juiste regels en procedures moeten volgen. We verzanden in een sector van afkortingen waarin niemand nog zijn weg vindt. Niet de sociale professionals zelf, laat staan hun cliënten. Door die vervreemding voelt niemand zich nog geholpen en gehoord.”

Mathias: “Als je naar cliënten luistert, dan hoor je steeds dezelfde problemen terugkomen. Ze worden van de ene specialist naar de andere gestuurd en moeten telkens opnieuw hun verhaal vertellen.”

Lees ook

Goede leiders doen het niet alleen: ‘Samenwerken verhoogt je slaagkansen’

“Mensen kloppen aan bij het OCMW met complexe problemen: slechte huisvesting, schulden, kinderen die geen aansluiting vinden bij de school, psychische problemen… We maken die complexiteit beheersbaar door ze in stukjes te kappen en deeloplossingen toe te wijzen aan verschillende experts. Mensen herkennen hun eigen probleem niet meer.”

“Binnen ons OCMW wijzen we daarom aan elke cliënt één hulpverlener toe die het ganse hulpverleningstraject nabij blijft. Als er bijkomende expertise nodig is, denk bijvoorbeeld aan schuldhulpverlening of verslavingszorg, dan wordt die achter de schermen mee aan boord getrokken. Dat is ook de manier waarop ik zelf zou geholpen willen worden.”

Mathias: “Moeilijk, want ‘meer mensen, minder regels’ realiseer je niet in een handomdraai. Binnen sociale ondernemingen wordt hierrond weinig ervaring uitgewisseld en zijn er veel minder boeken of handleidingen beschikbaar.”

“Een commerciële context verplicht je veel sterker om de klant centraal te zetten. Als klanten aan je deur voorbij lopen, ga je failliet. Zo goed mogelijk aansluiten bij wat de klant wil en wat hij nodig heeft, is dan belangrijk. Daarom ging ik veel over het muurtje kijken, bij leidinggevenden in de profitsector en de talrijke managementschools en -opleidingen van deze wereld.”

“Meer mensen, minder regels” realiseer je niet in een handomdraai.’

Ignace: “Commerciële organisaties hebben er inderdaad alle belang bij om de klant centraal te stellen en van daaruit het bedrijf te bouwen. Al ben ik niet naïef: ze doen dat niet alleen om het goed te doen voor andere mensen, maar ook vanuit financiële overwegingen. Voor een CEO is dat een gezond evenwicht vinden. Toch beseffen ook aandeelhouders dat winst weinig duurzaam is als medewerkers en cliënten niet tevreden zijn.”

“Het is overigens evengoed een misvatting dat het in de profit enkel om de centen draait. Als bedrijfsleider  zoek ik ook naar bredere zingeving. Je wil iets toevoegen aan een ander. Ik vertrek van de vragen: voor wie doe ik het? Wat geeft mij goesting? Waarvoor wil ik uit bed komen? Waar kan ik me druk over maken?”

Mathias: “Sociale ondernemingen kennen die concurrentie of dat risico van een faillissement niet. We bepalen zelf wat we aanbieden. Kwetsbare mensen moeten daarmee tevreden zijn en zijn daardoor enorm afhankelijk van ons. Een cliënt kan niet zeggen: ‘Ik ga naar een ander OCMW’.”

“Let op: ik pleit niet voor de privatisering van de sociale sector. We werken rond grondrechten en die zijn te belangrijk om over te laten aan de markt.”

Mathias: “Wij waren in Mechelen de voorlopers van het model van ‘één cliënt, één maatschappelijk werker’. Verschillende kleinere OCMW’s werken ook zo. Maar waarom dit model niet overal ingang vindt, ook bij andere grote welzijnsorganisaties, blijft voor mij ook een groot vraagteken. Het sluit nochtans naadloos aan bij generalistisch werken, een krachtlijn van sterk sociaal werk.”

Mathias: “Waarom hebben wij als sociaal werk toch altijd een verplichting nodig? Waarom kunnen we niet vaker zeggen: ‘Goed idee, dat gaan wij ook doen’. De overheid heeft mensen nooit verplicht om allemaal gsm’s te kopen. En toch heeft nu zo goed als iedereen er een.”

Ignace: “Ik denk dat angst om fouten te maken daar een grote rol in speelt. Maar een klantgerichte visie afdwingen kan natuurlijk. Niet van de ene op de andere dag, maar het is wel een visie die in gang gezet moet  worden. Echter bots je daar op het feit dat ministers maar vier jaar hebben om hun plannen te verwezenlijken, en op politieke spelletjes. Een echte leider zou zeggen: komaan, we gaan dit doen, zelfs al moet ik hiervoor tegen mijn partij in gaan.”

Ignace: “Ik denk dat de non-profit beter luistert, maar dat de profit beter beslist. Dat is ook niet zo vreemd, want je hebt in de profit een ‘unit of command’, een kleine groep die snel beslissingen kan nemen en zeggen: nu gaan we het zo doen. Laat me duidelijk zijn dat dat ook in de profit niet alles top-down is; je wil vertrekken vanuit de vloer en het veld, vanuit onderuit. Maar als het moet heb je die centrale beslissingsmacht onmiddellijk bij de hand.”

‘Ik denk dat de non-profit beter luistert, maar dat de profit beter beslist.’

“Er speelt echter ook een algemene maatschappelijke ontwikkeling, waar óók de profit last van heeft: we gieten het leven in steeds meer regels. Ik vergelijk het graag met een schilderij. We leven in een wereld waarin het kader rond dat schilderij, de regels en procedures, belangrijker is geworden dan het schilderij zelf, de inhoud. We moeten proberen dat schilderij terug op de voorgrond te krijgen.”

Mathias: “Onze kruisbestuiving vertrekt niet vanuit de vraag wat we kunnen leren van elkaar. We hebben beiden dezelfde kijk op het leiden van organisaties en dat willen we samen sterker uitstralen.”

“We willen onszelf ook niet profileren als visionair. We hebben geen bijbel geschreven. De sterke stukken in het boek zijn voor mij de praktijkgetuigenissen waarin leidinggevenden van sociale ondernemingen vertellen hoe ze met vallen en opstaan er toch in slagen om cliënten centraal te stellen. Vanuit de ouderenzorg, de jeugdhulp, armoedebestrijding, sociale economie en geestelijke gezondheidszorg getuigen collega’s over regels en procedures die hen afleiden van de essentie. Ze vertellen bevlogen hoe ze dankzij hun leiderschap toch blijven doen wat ze moeten doen: een verschil maken voor de mens die voor je zit.”

“Mocht ik als startend leidinggevende tien jaar geleden dit boek zelf gelezen hebben, het zou voor mij bijzonder ondersteunend geweest zijn. Wat dat betreft vullen we een leegte in.”

Mathias: “Ik hoor een topambtenaar enkele jaren geleden nog zeggen: ‘De OCMW’s hebben maar twee problemen: te weinig personeel en te weinig middelen. Jammer genoeg zien ze ook maar twee oplossingen: meer personeel en meer middelen.’ Op die manier blokkeer je inderdaad alle verandering. Je moet zoeken hoe je je organisatie ondanks moeilijke omstandigheden, toch sterker kan maken.”

‘OCMW Mechelen heeft geen personeelstekort. Als er een vacature is, wordt die snel ingevuld.’

“OCMW Mechelen heeft geen personeelstekort. Als er een vacature is, wordt die snel ingevuld. Wij proberen een organisatie neer te zetten waar mensen op de werkvloer een verschil kunnen maken. Als je mensen enkel rapporten laat schrijven, wees dan niet verbaasd dat je moeilijk geëngageerde mensen vindt.”

Mathias: “Ze krijgen veel autonomie en zo weinig mogelijk regels. Ze staan zo dicht mogelijk bij kwetsbare gezinnen en beslissen zelf of en waar ze een collega-expert inroepen. Ik geef ze een minimaal kader, het schilderij moeten ze zelf invullen. Die verantwoordelijkheid kunnen ze niet doorschuiven naar een bataljon aan stafmedewerkers.”

Lees ook

Hoe lossen we het tekort aan sociaal werkers op?

“Ik begrijp best dat niet iedereen de ambitie of compentie heeft om die ruimte zelf in te vullen. Toch is dat het enige profiel van sociaal werker dat deze organisatie mee kan dragen. Zulke jobs vragen veel van mensen, maar ze geven hen ook de slagkracht om te doen waarvoor ze ooit gekozen hebben: het verschil maken voor andere mensen. Daar halen mensen hun zuurstof en motivatie. Het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om dat mogelijk te maken.”

Ignace: “Ik geloof enorm in die autonomie. Het feit dat jij jouw job als journalist graag doet, zit hem toch ook in het feit dat je de vrijheid krijgt om de vragen te stellen die je wil stellen? En niet iedereen kan even veel autonomie krijgen, natuurlijk. In sommige jobs zit je met grote risico’s in kleine details, en dan wordt die autonomie kleiner. Maar zo lang je autonomie kan geven, moet je die bieden. Dat gaat om respect en vertrouwen. Je handelen als leidinggevende mag niet getekend worden door het feit dat je bang bent dat er fouten gemaakt worden.”

Mathias: “Het klopt dat zij mee het kader bepalen waarin ik werk. Dat hoort ook zo bij organisaties die werken met gemeenschapsgeld. Als beleidsvoerders beslissen om de periode van werkloosheid in te korten, dan moeten wij ons daarop organiseren. Toch ben ik nog nooit een politieker tegengenomen die pleit voor meer afkortingen en minder klantgerichtheid.”

Lees ook

Alle hens aan dek bij OCMW’s nu duizenden langdurig werklozen hun uitkering verliezen

“Ik vind dat we de zwarte piet te snel doorschuiven naar de politiek als dingen niet goed lopen. Voor onszelf en onze eigen eigen organisatie zijn we veel milder. Als iets niet lukt, dan kijken zwakke leiders meteen naar anderen. Sterke leiders ontwikkelen de kracht om vanuit zelfreflectie toch succes mogelijk te maken.”

“Ik steek mijn nek uit omdat ik sociaal werk een fantastische stiel vind. Ik besef maar al te goed dat ik me met deze standpunten niet populair maak bij collega’s. Maar als je kritisch bent voor anderen, moet je dat ook voor jezelf zijn. Dat vinden we blijkbaar heel moeilijk. En wie is daar uiteindelijk de dupe van? De klant, die het moet stellen met organisaties die niet goed genoeg werken.”

Mathias: “Zoek een andere job (lacht). Nee, even serieus: als je er echt aan wil beginnen, dan ben je niet alleen. En iedereen die er eens over wil praten, is welkom.”